Wincenty Ignatowski
Rozważania na temat polityki loss prevention w przedsiębiorstwie handlowym należy rozpocząć od ustalenia, czym właściwie jest loss prevention, czyli zapobieganie stratom. Odpowiedź na to pytanie nie jest ani prosta, ani tym bardziej oczywista. Definicje tego pojęcia są oparte na tym, co w gruncie rzeczy jest najważniejsze w działalności handlowej, czyli wsparciu dla biznesu w osiąganiu zasadniczego celu, jakim jest zamierzony zysk.
W każdym elemencie bezpieczeństwa biznesu, jakim niewątpliwie jest polityka loss prevention, pojawiają się zagrożenia, które należy przewidzieć i oszacować, a następnie opracować metody i środki służące do ich minimalizacji. Przemyślana i dobrze przygotowana, a następnie wprowadzona w życie polityka zapobiegania stratom powinna opierać się na profesjonalnie przeprowadzonej analizie danych. Opracowywanie polityki loss prevention należy rozpocząć od nakreślenia koncepcji prewencji opartej na zdiagnozowanych źródłach powstawania strat.
Podstawowym źródłem wiedzy na temat skali strat finansowych w przedsiębiorstwach handlowych są inwentaryzacje towarów, które muszą być rzetelnie i prawidłowo przeprowadzone. Wyniki inwentaryzacji towarów pozwalają na ustalanie strategicznych priorytetów w dążeniu do minimalizacji strat. Ich poziom pokaże tendencję, pod warunkiem że wcześniej zostanie określony poziom transferowanego ryzyka, czyli przeniesienia odpowiedzialności za skutki jego zmaterializowania się na inny podmiot (np. ubezpieczyciela). Należy również brać pod uwagę określenie ryzyka akceptowalnego, wynikającego z zagrożeń neutralizowanych skuteczną i wspieraną przez zarząd przedsiębiorstw handlowych polityką loss prevention.
Wyniki inwentaryzacji uwidocznią skalę problemu, wykazując:
- jakich artykułów brakuje najwięcej,
- w jakich okresach,
- w jakich segmentach artykułów,
- realną wartość zaginionych artykułów,
ale niestety nie pokażą źródeł powstawania strat.
Źródeł powstawania strat może być wiele, każde z nich musi być brane pod uwagę i wszystkie rozpatrywane w sposób kompleksowy. Dopiero na tej podstawie podejmuje się odpowiednie metody walki z nieuczciwymi działaniami. Można wskazać cztery główne źródła powstawania strat, z których każde stanowi istotny element w rozumieniu wszystkich aspektów polityki loss prevention. Stawianie znaku równości pomiędzy stratą a kradzieżą jest bardzo dużym, w dodatku nieuprawnionym uproszczeniem, prowadzącym ekspertów od zapobiegania stratom do nietrafnych wniosków, mających często daleko idące konsekwencje. Skupianie się jedynie na kradzieżach powoduje, że znikają z pola widzenia inne przyczyny powstawania strat.
W wielu przedsiębiorstwach handlowych do dziś pokutuje jeszcze przeświadczenie, że praprzyczyną powstawania strat są złodzieje sklepowi lub pracownicy wewnętrzni. Takie podejście prowadzi jednak do radykalizacji działań wobec wszystkich klientów i pracowników. Tego rodzaju uogólnienia w polityce zapobiegania stratom są nieuzasadnione m.in. z kilku powodów:
- skutkują powstawaniem syndromu oblężonego bastionu, co negatywnie wpływa na wizerunek przedsiębiorstwa;
- powodują deficyt zaufania wobec wszystkich pracowników przedsiębiorstwa;
- prowadzą decydentów (menedżerów) do przekonania, że jedynie wysoka restrykcyjność w polityce zapobiegania stratom jest niezbędna, co w konsekwencji może powodować nieuzasadnione wydatki na bezpieczeństwo.
Tymczasem przy bliższym poznaniu tematyki loss prevention okazuje się, że kradzieże stanowią „tylko” 20% wszystkich strat w przedsiębiorstwach handlowych. Jedynie racjonalne podejście oparte na analizie wielu źródeł powstawania strat może przynieść zamierzone efekty w ich minimalizowaniu, co stanowi ważny element poprawy rentowności przedsiębiorstw handlowych. Jako źródła powstawania strat, oprócz kradzieży, należy wskazać:
- błędy logistyczne,
- błędy informatyczne,
- ubytki w transporcie,
- ograniczoną wolę do walki ze stratami.
Pierwsze trzy źródła w polityce zapobiegania stratom stanowią przedmiot odrębnych obszernych rozważań. Skupię się na celowo przeze mnie użytym eufemizmie, jakim jest „ograniczona wola walki ze stratami”. Tego rodzaju mechanizmy działania wśród kadry menedżerskiej przedsiębiorstw handlowych wypaczają rzeczywistość i polegają m.in. na transferze tzw. nierotujących towarów (stary stock) do strat znanych, które powinny być ewidencjonowane.
Doświadczenie uczy, że w wielu przedsiębiorstwach handlowych spotykamy się z niechęcią do tworzenia precyzyjnych planów działań naprawczych, wręcz z odstępowaniem od ich opracowywania i wdrażania. Taki stan rzeczy skutkuje bałaganem z jego nieobliczalnymi skutkami finansowymi, mającymi wpływ na ekonomikę przedsiębiorstwa. Jeszcze gorzej jest, gdy – jak głosi stare porzekadło– „za każdym bałaganem stoi czyjaś korzyść”. Tak czy inaczej brak opracowanych, a co najważniejsze wdrożonych i konsekwentnie realizowanych planów działań naprawczych należy uznać za sabotowanie interesów przedsiębiorstwa, a tolerowanie takiego stanu wcześniej czy później doprowadzi do fatalnego końca.
Tylko wtedy, kiedy w polityce loss prevention będą obowiązywały jasne reguły gry, a straty nie zostaną obarczone „bagażem” w postaci towarów, które się nie sprzedają, łatwiej będzie ekspertom czy nawet działom loss prevention prowadzić racjonalną politykę zapobiegania stratom. Upraszczanie polegające na skupianiu się w procesie zapobiegania stratom tylko na kradzieżach jest charakterystyczne dla wielu przedsiębiorstw handlowych przyzwalających na nieuczciwe praktyki lub promujące je wobec klientów, dostawców i innych interesariuszy przedsiębiorstw.
Informacje o wielu tego typu zjawiskach docierają zazwyczaj do prezesów firm handlowych, jednak często pojawia się w nich pokusa, by uznać, że wprawdzie „wiemy o tych mechanizmach, ale naszego przedsiębiorstwa to nie dotyczy”. Każdy dyrektor odpowiedzialny za sprzedaż w przedsiębiorstwie handlowym, który tak pomyśli, właśnie ruszył ku przepaści…*)
 |
|
