Strona główna Bezpieczne miasto Zarządzanie w systemach CCTV nowych technologii – projektowanie reakcji systemu

Zarządzanie w systemach CCTV nowych technologii – projektowanie reakcji systemu

UDOSTĘPNIJ

Paweł Wittich


Ludzie zbyt łatwo ulegają pokusie lenistwa, wierząc, że technologie zadbają o wysoką skuteczność systemów zabezpieczeń. To błędne założenie wynika z przestarzałych modeli zarządzania. Nowe technologie stawiają przed personelem coraz wyższe wymagania. Warto więc sięgać po nowe modele motywowania pracowników, które pozwolą wykorzystać ich potencjał możliwości narzędzi, którymi dysponują.

Nie lubię narracji, która jest ostatnio stosowana przez marketingowców firm informatycznych rozwijających algorytmy sztucznej inteligencji. Na spotkaniach branżowych słyszę, że człowiek – operator traci koncentrację po 15–20 minutach, że popełnia błędy, że jest słabo zmotywowany itd. Są to półprawdy, bo krótkie czasy koncentracji pochodzą z badań prowadzonych jeszcze przed II wojną światową i w latach słusznie minionych, w nudnych, schematycznych systemach nauczania i pracy w celu ustalenia metod zwiększania wydajności.

Maszyna kontra człowiek
– to zły przepis na sukces CCTV1)
Współczesna psychologia mówi, że uwaga jest powiązana z zaangażowaniem – potrzebne są mechanizmy motywacyjne, które sprawiają, że operatorzy czują się odpowiedzialni za pracę. Warto ich stymulować, wytrącać z rutyny, którą kocha nasz mózg. Ponadto kandydaci do pracy w charakterze operatora mogą różnić się pod względem predyspozycji do prowadzenia obserwacji. W komputerowych testach SAMAE, które są stosowane w Akademii Monitoringu Wizyjnego do selekcjonowania operatorów, biorą udział osoby, które przez cały test utrzymują wysoką koncentrację i skuteczność obserwacji. U części kandydatów skuteczność po 20 minutach monotonnego ćwiczenia nie maleje, ale rośnie, adaptują się bowiem do środowiska testu. W ten sposób można pozyskać kandydatów, którzy uzyskują 70-80% skuteczności obserwacji. Niestety w Polsce rzadko stosuje się narzędzia HR-owe (z zakresu zasobów ludzkich) sprawdzające operatora przed przyjęciem do pracy. Rzadko ocenia się także jego efektywność w trakcie pracy, choć ludzi motywuje zwiększanie swoich możliwości. To, co marketingowcy nowych technologii uznają za wady wpisane na stałe w charakter człowieka, jest wynikiem słabego zarządzania.

Nie będę uprawiać donkiszoterii, bo człowiek ma ograniczenia. Uważam jednak, że dużym błędem jest kreowanie obrazu: człowiek – nie dość dobry, komputer zaś – zawsze w 100% skuteczny, co brzmi jak reklama preparatów dla mężczyzn. W historii systemów monitoringu wizyjnego takie podejście przyniosło dwa rozczarowania. Pierwsze w latach 90., kiedy masowo zaczęto wprowadzać kamery CCTV na Zachodzie i okazało się, że nie one są panaceum na przestępczość – syndrom magic bullet. Drugim okazały się algorytmy analizy obrazu, bo były sztywne, trudne w konfiguracji i wywoływały sporo fałszywych alarmów.

Nie wiemy, jak skuteczne są mechanizmy analizy obrazu deep/machine learning, bo marketingowcy z branży IT niechętnie mówią o ich wadach, nawet tych naturalnych – wynikających z ograniczeń optyki kamer. Niezależnie od poziomu dojrzałości nowych technologii użytkownicy systemów CCTV nie powinni kolejny już raz ulegać złudzeniu, że technika ich we wszystkim wyręczy.
Ludzie będą w przyszłości stanowić istotny element systemów bezpieczeństwa – będą się komunikować, reagować, ustalać cele i potrzebne do ich osiągnięcia kroki oraz analizować poprawność działania technologii. Sukces będzie można osiągnąć wtedy, gdy zarządzający będą skutecznie kierować zespołami ludzi wspieranymi przez nowe technologie.

Projektowanie reakcji w systemach CCTV
Z prowadzonych przeze mnie szkoleń i audytów, z opracowanych koncepcji rozwoju systemów monitoringu wizyjnego wynika, że jednym z głównych problemów ograniczających ich skuteczność jest brak ustalenia efektów, jakie miasto lub przedsiębiorstwo chcą osiągnąć (CELE), oraz sposobów, jak one będą osiągane (STRATEGIE). Zarządzający wpadają w pułapkę podziału administracyjnego, w którym monitoring i zespół operatorski jest traktowany jako odrębny wydział, a to oddziela go od dyżurnych, policjantów i strażników miejskich. Każdy z tych modułów może mieć innego zarządzającego, co wprowadza dodatkową trudność. Ustalenie zarządzania w jednych rękach nie zawsze jest możliwe ani też automatycznie nie rozwiązuje problemu, spotykam się bowiem z sytuacjami, m.in. w zakładach przemysłowych, gdzie jest jeden zarządzający, a mimo to personelowi trudno połączyć różne funkcjonalności w systemie bezpieczeństwa.

Co warto zrobić? Zaprojektować reakcję systemu, czyli ustalić optymalne, pożądane sposoby reagowania. W tym celu warto zmienić optykę i spojrzeć na system CCTV od strony efektu, jaki chce się uzyskać. Przykładowo w miejskim systemie monitoringu patrol, żeby zareagować na zdarzenie, musi najpierw otrzymać informację od dyżurnego, a ten dostaje ją od operatora z centrum nadzoru. Prosty ciąg komunikacyjny pokazuje, że na poziomie komunikacji skuteczna reakcja wymaga traktowania wszystkich zaangażowanych modułów jako jeden zespół. Wysiłki zarządzającego i personelu powinny się więc koncentrować na zapewnieniu szybkiego przepływu i dostępności informacji.

Nowe spojrzenie na motywację w systemach bezpieczeństwa2)
Piramida Maslowa zakłada hierarchię potrzeb, według której zaspokojenie w jednym obszarze np. potrzeby bezpieczeństwa prowadziło do uruchomienia motywacji do zaspokajania wyższej potrzeby, czyli przynależności. Współczesne badania dotyczące mózgu łamią dotychczasowe myślenie o motywacji. Ludzi motywują, oprócz zabezpieczenia potrzeb fizjologicznych (snu, głodu), trzy główne, równorzędne potrzeby: władzy – czyli wpływu na innych i rzeczywistość, uznania ze strony innych – co raczej oznacza dostrzeganie swoich sukcesów na tle innych niż chęć uzyskania nagród i pochwał oraz przynależność do grupy ludzi realizujących określone cele.

Punkt wyjścia: zespół operatorów pracujących za najniższą krajową. Kierownik uważa, że za takie pieniądze nie może od nich wiele wymagać. Wszyscy zyskują święty spokój, ale niskie zadowolenie z pracy. To myślowe błędne koło, które często zabija efektywność personelu w systemach zabezpieczeń. Z badań wynika, że pieniądze nie są głównym motywatorem ludzi, a bonusy i nagrody przynoszą krótkotrwałe zadowolenie, ale nie satysfakcję z pracy. Pracownicy chcą mieć wpływ na swoje działania (władza). Jak ich do tego zachęcić? Pozwolić im wyznaczać zadania, ustalać priorytety, monitorować efekty działań, przygotowywać scenariusze ćwiczeń, decydować, jakie szkolenia są potrzebne.

Ogromnym problemem systemów monitoringu wizyjnego jest to, że nie ocenia się ich efektywności na różnych płaszczyznach. Pracownicy inaczej odbierają sytuację, gdy są oceniani z zewnątrz, a inaczej, kiedy mogą współdecydować o kryteriach oceny, sami ją przeprowadzać i szukać sposobów na poprawę skuteczności systemu. Współcześnie w wielu firmach pracownicy sami tworzą grafiki pokazujące, w jakim stopniu są realizowane cele. Powoduje to, że wewnątrz zespołów motywują słabszych, uczą ich, jak inaczej rozwiązywać problemy, bo widzą, że wspólny cel zespołu nie jest realizowany.

W przypadku systemów monitoringu wskaźnikami mogą być: liczba wykrytych zdarzeń, liczba zdarzeń zakończonych interwencją, średni czas reakcji, liczba zdarzeń, które nie zakończyły się zatrzymaniem, które wyjaśniono na poziomie analizy nagrań itd. Taki mechanizm wyzwala kreatywność (władza) i daje satysfakcję, jeżeli pomysły pracowników są wdrażane (uznanie). Gdy pojawiają się trudności, warto dać zespołom możliwość ich rozwiązywania. Pokonanie trudności wzmacnia zespół (przynależność, uznanie).

Zespołom warto dać swobodę wyłonienia się liderów, którzy pociągną innych pracowników w górę (władza). Można szukać rozwiązania problemu słabej komunikacji między operatorami a dyżurnymi na poziomie kierownika monitoringu i naczelnika wydziału prewencji, ale jeżeli narzucą oni swoje rozwiązania, to zdemotywują zespół – zabiorą pracownikom możliwość zaspokojenia motywacji władzy, uznania i przynależności. Lepiej jest zorganizować wspólny warsztat dla operatorów i dyżurnych, gdzie będą mogli się poznać, zobaczyć, że mają wspólne cele, porozmawiać o trudnościach w komunikacji i poszukać rozwiązań.

Warto zorganizować warsztat także dla załóg patroli interwencyjnych i operatorów, żeby funkcjonariusze dostrzegli potencjał, jaki drzemie w kamerach, zaczęli koleżeńsko traktować cywilów bez mundurów, ustalili, które informacje podawane przez radio pomagają w prowadzeniu interwencji, czy cała komunikacja powinna przechodzić przez dyżurnego. To, co od lat 90. XX w. utrudnia wdrażanie technologii nie tylko w miejskich systemach monitoringu, to zbyt sztywne podejście zarządzających i kurczowe trzymanie się hierarchii charakterystyczne dla służb mundurowych. Daje to „święty spokój”, ale hamuje pełne wykorzystanie potencjału personelu i technologii. Jeżeli zarządzający nie zrezygnują ze źle rozumianej władzy, ten problem będzie się pogłębiał, ponieważ coraz bardziej złożone technologie będą stawiały coraz wyższe wymagania.

Czy zarządzający są w ogóle potrzebni? Badania dotyczące motywacji pokazują, że nie powinni oni przeszkadzać personelowi. Ale są potrzebni, bo dając swobodę pracownikom w rozwiązywaniu problemów, mają za zadanie pomagać, udzielać informacji zwrotnej, monitorować, czy działania personelu służą realizacji celów systemu bezpieczeństwa. W pierwszym etapie działania konstruują zespół, reprezentują na zewnątrz, co zaspokaja potrzeby pracowników w obszarze przynależności.
Słaby zespół oznacza zbyt dużą zależność od dostawców technologii. Brytyjczycy na przykład za jedną z przyczyn porażek programu CCTV w latach 90. wskazują brak merytorycznego przygotowania przedstawicieli miast, co spowodowało oddanie władzy nad projektami firmom dostarczającym kamery.

Na jednym ze szkoleń (w Polsce) pracownicy przyznali, że ich głównym zajęciem jest „odklikiwanie” fałszywych alarmów z różnych systemów zabezpieczeń. Kierownik nie chce słyszeć o problemach, w obawie, że zostanie obwiniony o błędy w projekcie. Sytuacja jest patowa – miałby większe zaufanie i wsparcie ze strony zespołu, gdyby ich włączył w dialog z dostawcami technologii jeszcze przed złożeniem zamówienia.
Podsumowując, jeżeli słabo zarządzasz zespołem – masz słaby zespół, jeżeli dobrze – silny, który w pełni wykorzysta narzędzia technologiczne w systemie CCTV i pomoże w razie kłopotów.

Różne poziomy reakcji
Zarządzający systemami CCTV zapominają o tym, że reakcja systemu monitoringu wizyjnego może przebiegać na różnych poziomach. Poniżej przedstawiono wybrane przykłady – w rzeczywistości jest ich więcej. Projektując pożądaną reakcję systemu, warto analizować procesy przebiegające na danym poziomie i zacząć od pożądanego efektu końcowego.

1. Reakcja n a poziomie interweniujących
Pożądany efekt: sprawcy zyskują przekonanie, że operatorzy mogą ich łatwo wykryć za pomocą kamer.
Mieszkańcy miast oczekują przede wszystkim szybkiej i skutecznej reakcji na zdarzenia ujawniane przez operatorów systemu CCTV (o czym więcej w „a&s Polska” 3/2017 w artykule o zarządzaniu systemowym). Za tym oczywistym postulatem może pojawić się kolejny, wydawałoby się bez znaczenia, żeby interweniujący strażnicy miejscy lub policjanci za każdym razem pokazywali sprawcy kamerę, za pomocą której został wykryty, i powiedzieli, że kilka, kilkanaście minut przed zatrzymaniem obserwował go operator. W idealnym scenariuszu pokażą mu na monitorze umieszczonym w radiowozie lub na tablecie nagranie z popełnienia wykroczenia lub przestępstwa. Sprawca skojarzy „wpadkę” i zatrzymanie z obrazem z kamer monitoringu, zyska przekonanie, że monitoring jest skutecznym narzędziem.

Jak wskazują badania, ten prosty zabieg skutkuje tym, że sprawcy są mniej skorzy do łamania prawa w miejscach, które obserwują kamery CCTV. Za pewnik można przyjąć, że taki człowiek stanie się mimowolnym ambasadorem skuteczności monitoringu wśród kolegów, bo opowie, że „wpadł przez kamerę”.
Poprawa reakcji systemu dozoru wizyjnego na tym poziomie wymaga przeprowadzenia szkoleń dla funkcjonariuszy z załóg interwencyjnych, które nauczą ich, jak i w jakim celu mówić sprawcom, że zostali złapani dzięki pracy operatora i kamery (analogia do pracowników stacji benzynowych, którzy do paliwa oferują zakup kawy lub produktów promocyjnych). Ważne, żeby pojawił się mechanizm motywujący funkcjonariuszy do stosowania tej strategii (motywacja z obszaru: władza).

2. Reakcja na poziomie nagrań – policja/straż miejska
Pożądany efekt: identyfikacja sprawców, których nie udało się ująć na gorącym uczynku lub bezpośrednio po zdarzeniu.
Nagrania ze zdarzeń, w których sprawcy nie udało się zatrzymać lub zidentyfikować niedługo po zdarzeniu, zbyt szybko trafiają do szuflad i ich potencjał nie jest wykorzystywany!
Prawdopodobieństwo wykrycia sprawców rośnie, gdy więcej osób zapozna się z nagraniem ze zdarzenia. Twarz, gesty, sylwetka, sposób chodzenia, ulubione ubranie, buty, biżuteria, znaki szczególne – to indywidualne cechy każdego człowieka, a nagranie zawiera więcej informacji niż tradycyjne zdjęcie. Oznacza to, że zarządzający i zespół systemu dozoru wizyjnego powinni dążyć do stworzenia mechanizmu, w którym nagrania z kamer będą kolportowane, z wymaganiem potwierdzenia obejrzenia, rodzaj monitoringowego snapchata. Po co? Operatorzy oglądają różne zdarzenia, mogą więc rozpoznać sprawcę, którego widzieli w innej sytuacji.

Nagranie powinno trafić nie tylko do operatora, który wykrył zdarzenie, ale także do całego zespołu. Analogicznie dzielnicowi i rejonowi znają „podopiecznych” ze swojego terenu. Bezpośrednio po zdarzeniu warto, żeby patrolujący miasto policjanci i strażnicy otrzymali nagranie na tablety czy smartfony, ponieważ mogą natknąć się na sprawców. Niektórzy operatorzy, policjanci i strażnicy miejscy lubią oglądać nagrania, które z czymś im się kojarzą lub stanowią zagadkę. Dlatego warto stworzyć „monitoringowe archiwum X” i zapewnić dostęp do tych nagrań także policjantom dochodzeniowym, ponieważ sprawcy dopuszczają się recydywy.
Reagowanie na tym poziomie systemu CCTV oznacza stworzenie bezpiecznego systemu regularnego publikowania nagrań w zamkniętej grupie osób i zarządzanie nim przez wyznaczone osoby. Mimo intensywnego rozwoju technik opartych na biometrii powinno się wdrażać tego typu rozwiązania, ponieważ największymi atutami ludzkiego mózgu są plastyczność i kojarzenie fragmentarycznych informacji.

3. Reakcja na poziomie mediów społecznościowych
Pożądany efekt: identyfikacja sprawców, którzy nie zostali
złapani w trakcie zdarzenia i bezpośrednio po nim.
Analogiczna sytuacja do wskazanej wyżej – co dwie pary oczu, to nie jedna. Warto wykorzystać ogromny potencjał, jaki daje sieć, gdyż wielu mieszkańców interesuje się wydarzeniami lokalnymi i nie chce, żeby przestępcy czy wandale chodzili bezkarnie po ulicach. Ludzie spędzają coraz więcej czasu w sieci i chętniej oglądają wideo, niż czytają teksty. Każdy z nas zna z widzenia swoich sąsiadów, osoby spotykane w parku, na placu zabaw, w sklepie itd. Jest prawdopodobne, że wśród nich są sprawcy zdarzeń, ale o tym nie wiemy. Można zapamiętać charakterystyczny tatuaż, psa, które ujawnione na nagraniu „otworzą klapkę” wskazującą, że ich właściciel chodzi do tego samego sklepu co my.

Warto więc stworzyć mechanizm, który umożliwi szybkie upublicznianie nagrań zdarzeń pokazujących sposób zachowania, poruszania się, wygląd i twarze sprawców. Projektowana reakcja oznacza tu konieczność wskazania osób odpowiedzialnych za przygotowanie nagrań i ich publikację oraz komunikację z użytkownikami mediów społecznościowych. W przyszłości zadaniem osoby odpowiedzialnej za ten poziom reakcji systemu CCTV może być m.in. zatwierdzanie przeszukiwania portali społecznościowych, weryfikacja niepewnych wskazań.

4. Reakcja na poziomie operatorów
Pożądany efekt: zarejestrowanie faktów niezbędnych do ustalenia przebiegu zdarzenia. Upublicznianie nagrań wymaga rejestracji istotnych faktów zdarzenia. Identyfikacja sprawcy, jego rola w zdarzeniu, moment np. kradzieży, narzędzia i samochód, które zostały użyte, świadków, ofiary, przedmiot przestępstwa – zwiększa siłę nagrania jako dowodu w sprawie, ale wymaga dobrego prowadzenia kamery.
Przez reakcję systemu monitoringu wizyjnego na tym poziomie należy rozumieć ustalenie, że operator zawsze jest odpowiedzialny za prowadzenie kamery. Przekazywanie tego zadania dyżurnym i przypadkowym „operatorom” kończy się wizualną katastrofą.

Kolejnymi krokami są regularne szkolenia zespołu operatorskiego. Najpierw obserwacja pojedynczych osób, później grupy. Wykonywanie zbliżeń i oddaleń. Prowadzenie zdarzeń o różnej dynamice, przełączanie się między kamerami, śledzenie pojazdów itd. Szkolenia powinny odbywać się dla pojedynczych operatorów, par i większych zespołów, w celu doskonalenia współpracy przy „przekazywaniu” obserwowanych obiektów i komunikacji w zespole. Wymaga to od zespołu i zarządzającego m.in. aranżowania ćwiczeń, omawiania efektów szkolenia itp.

1) Według najnowszej normy to VSS (Video Surveillance System).
2) Fragment opracowany na podstawie artykułu Mózg – zabójca motywacji, „Świat Wiedzy” nr 4/2018, s. 38.

Paweł Wittich
Psycholog, absolwent Międzywydziałowych Indywidualnych Studiów Humanistycznych na Uniwersytecie Śląskim; od 12 lat w branży security – realizuje audyty, współtworzy koncepcje systemów bezpieczeństwa (głównie CCTV), szkoli i selekcjonuje ich personel.