Jacek Tyburek

W listopadowym numerze „Forbes” opublikowano listę 100 największych polskich firm prywatnych. Znamienne jest to, że nastąpiła zmiana lidera klasyfikacji. Na pierwszym miejscu znalazła się założona przez Tomasza Biernackiego firma Dino Polska, której wartość szacuje się na ponad 30 mld zł. W lipcu br. liczba marketów tej sieci przekroczyła 2000. Dla porównania, liczba placówek Lidla na całym świecie wynosi 10 800 (w tym 700 w Polsce). Należy więc z uznaniem odnotować, że pozycja Dino i dynamika jego rozwoju są imponujące, nie dając powodów do kompleksów.

Coraz częściej, przyglądając się finansowym aspektom gospodarki polskiej, nie sposób nie zauważyć znaczenia i wpływu ekonomicznego firm rodzinnych, zwłaszcza w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Według raportu Firma rodzinna to marka opracowanego przez Instytut Biznesu Rodzinnego na podstawie badań w ramach projektu „Statystyka firm rodzinnych” 92% wszystkich działających na naszym rynku podmiotów prywatnych należy do osób prywatnych lub są to przedsiębiorstwa rodzinne z 36-procentowym ich udziałem. Większość firm rodzinnych w Polsce działa bez pełnej świadomości, że należą do tej kategorii. Taki stan znacząco wpływa na dalszy rozwój przedsiębiorstwa, niosąc duży potencjał wzrostu, ale także stwarzając ryzyko, które wcześniej nie było definiowane.

Firmy rodzinne mają swój status i są uznawane za specjalny typ podmiotów o unikalnych zaletach, mogących przesądzać o istotnej przewadze konkurencyjnej, np. nad firmami należącymi do Skarbu Państwa czy korporacjami zachodnimi. Wynika to ze struktury własności i powiązań pomiędzy właścicielami, a także (często) między właścicielami i pracownikami. Więzi rodzinne często są przenoszone również na pracowników spoza rodziny, dla których właściciel lub szef staje się niemal rodzicem.

Umacnia je ponadto fakt, że ze względu na skalę firmy rodzinnej właściciel najczęściej:

• czynnie udziela się i pracuje w firmie, co sprawia, że zna osobiście większość bądź wszystkich swoich pracowników;
• kontroluje przepływ informacji wewnątrz firmy pomimo zatrudniania menedżerów różnego szczebla;
• jako założyciel firmy lub jej dziedzic ma emocjonalny stosunek do jej działalności pomimo pewnych ograniczeń biznesowych z tego powodu, co przyczynia się do traktowania swojego zespołu pracowniczego jak członków rodziny.

Pracownicy firm rodzinnych są często bardziej zmotywowani, sumienni, pilni i zaangażowani niż w firmach o innej strukturze własności. Nie musi to wynikać tylko z bliskości i kontroli właściciela – czasami wystarczy jego przykład i zaangażowanie, a czasami fakt, że przedsiębiorcy niechętnie inwestują swoje pieniądze w pracowników nieproduktywnych. Podwładni, wiedząc o tym, starają się wykazać jak największe zaangażowanie. Właściciele firm rodzinnych są bardziej dostępni w porównaniu z właścicielami i kierownictwem innego typu przedsiębiorstw.

Atrybutami firm rodzinnych często wymienianymi przez ich pracowników są:

• szacunek i przywiązanie do tradycji (gdy firma rodzinna ma historię);
• bezpieczeństwo utrzymania stałości zatrudnienia;
• stawianie na jakość (zwłaszcza gdy firma rodzinna działa na rynku regionalnym, gdzie wszyscy klienci znają właścicieli);
• długofalowe cele oraz duży margines samodzielności w myśleniu i działaniu.

Dobrze zarządzane firmy rodzinne mają kierownictwo zdolne do szybkiego podejmowania decyzji, w większym stopniu wykazują gotowość do realizowania śmiałych, ryzykownych przedsięwzięć, potrafią szybko się zmieniać i lepiej przystosować do nowych potrzeb rynkowych oraz charakteryzują się lepszą komunikacją wewnętrzną. Członkowie rodziny zazwyczaj posiadają głębokie poczucie własności firmy, przejawiają dużą motywację, są wyjątkowo lojalni i często pracują znacznie więcej niż nawet najbardziej sumienni pracownicy z zewnątrz.

Kolejnymi zaletami firm rodzinnych są elastyczność i szybkość podejmowania decyzji. Łatwiej dostosowują się do zmieniających się warunków rynkowych niż wielkie i z definicji często sparaliżowane decyzyjnie korporacje. W czasie kryzysu to właśnie takie firmy radzą sobie lepiej. Szybciej dostosowują swoją ofertę do potrzeb rynku, a jednocześnie cierpliwie czekają na zmianę sytuacji gospodarczej. Wartości, którymi się kierują, nie dotyczą tylko chęci zysku, lecz przede wszystkim odnoszą się do kontynuacji biznesu jako wartości samej w sobie i wynikających z tego faktu mierzalnych korzyści dla wszystkich członków zespołu.

W Polsce firmy zza zachodniej granicy kojarzą się przede wszystkim z korporacjami. Niewielu z nas zdaje sobie sprawę, że wiele codziennych marek, które lubimy i z których produktów korzystamy, należą do firm rodzinnych. Przykładem jest austriacka rodzina Porsche, kontrolująca dziś (poprzez swój pakiet kontrolny w Grupie Volkswagen) markę samochodów nie tylko Porsche, ale także Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, SEAT, Škoda i Volkswagen. Największa w Stanach Zjednoczonych sieć sklepów Wal-Mart należy do rodziny Waltonów.

Prawie wszystkie funkcjonujące dziś na Zachodzie przedsiębiorstwa zaczynały jako firmy rodzinne, począwszy od banków (Rothschildowie), poprzez przemysł ciężki (Rockefellerowie), samochodowy (Fordowie), sanitarno-kosmetyczny (Johnson & Johnson) – długo by tę listę wymieniać. Dziś jest dla nas naturalne, że ich firmy odniosły sukces, bardzo często był to jednak wynik ciężkiej pracy wielu pokoleń. Polska, ze względu na uwarunkowania historyczne, firm rodzinnych z tak długimi tradycjami praktycznie nie ma. Założyciele tych, którym udało się odnieść sukces i wypromować własną markę, np. Grycan, PPL Koral (bracia Koral), Ziaja (małżeństwo Ziajów), Ochnik, Mokate (Kazimierz i Teresa Mokryszowie), prowadzą i promują swoje biznesy, korzystając z najlepszych zachodnich wzorców.

Siłą firm rodzinnych są wartości, na których opierają swoje decyzje i działania. Społeczna odpowiedzialność biznesu nie jest dla nich tylko pustym sloganem. To firmy rodzinne najczęściej wspierają lokalną społeczność, a także angażują się w działalność charytatywną. Nauczone doświadczeniem przekazywanym z pokolenia na pokolenie zdają sobie sprawę, że zainwestowane w lokalną społeczność pieniądze przynoszą wymierne korzyści, najczęściej w perspektywie długofalowej (tzw. opóźniona gratyfikacja).

Firmy handlowe to swego rodzaju kwintesencja firm rodzinnych. Właśnie handel, drobne usługi i manufaktury mikro stanowiły początek rodzinnych biznesów. W Polsce firmy rodzinne funkcjonujące w handlu to bardzo zacne grono – nie tylko lider rankingu Dino, ale także takie firmy, jak LPP z siecią sklepów, Euro-net, Neonet, Komputronik SA, żeby wymienić tylko te z listy 100 największych. Do tego dochodzą lokalne sieci handlowe, choćby zrzeszone pod marką Lewiatan. W ramach tej organizacji funkcjonują sieci rodzinne, które mają kilkadziesiąt sklepów wraz z własnymi centrami logistycznymi. Do tego dochodzą sieci hurtowni, sklepów specjalistycznych, np. sieci salonów meblowych (Black Red White, Nowy Styl z Krosna) i wiele innych.

Z tego wyliczenia wyłania się obraz poważnego komponentu biznesowego, który potrzebuje również sfery zarządzania bezpieczeństwem biznesu. Niektóre z wymienionych firm, głównie te największe, posiadają wewnętrzne struktury (działy) bezpieczeństwa zapewniające ochronę. Wszystkie z pewnością korzystają w mniejszym lub większym stopniu z technologii zabezpieczeń.

Z perspektywy branży security to niezwykle interesujący obszar, zwłaszcza w czasach tzw. VUCA, czyli w warunkach niestabilności i pełzającego kryzysu, którego skutki obecnie odczuwamy w skali zarówno globalnej, jak i lokalnej. Jednym z symptomów pogarszającej się sytuacji gospodarczej są nasilające się kradzieże w sklepach. Dochodzi do sytuacji, że niektórzy sprzedawcy byli zmuszeni do zabezpieczania towarów pierwszej potrzeby, np. masła, w urządzenia alarmujące przy bramkach sklepowych.

W różnych mediach społecznościowych pojawiają się doniesienia o kradzieżach klienckich, ale też o nieuczciwości pracowniczej. Ponadto należy zapewnić stabilność dostaw towaru, dokonać zmiany dostawców, a więc i konieczność zweryfikowania ich rzetelności. Nie można również zapominać o sferze cybersecurity i możliwości sparaliżowania pracy sieci handlowej w wyniku ataków grup hakerskich.

Firmy rodzinne z branży handlowej to również obszar zapewnienia bezpieczeństwa osobistego rodziny właścicieli. Jedną z najgłośniejszych tego typu spraw w świecie wielkich pieniędzy było porwanie w 1971 r. Theo Albrechta, współzałożyciela niemieckiej sieci supermarketów Aldi. Zaginiony w tajemniczych okolicznościach miliarder odnalazł się po 17 dniach. Został zwolniony przez porywaczy po przekazaniu gigantycznego okupu. Brat porwanego Karl Albrecht wpłacił 7 mln marek. Był to wówczas największy okup, jaki zapłacono w historii RFN. Theo Albrecht wysuwał pretensje do państwa niemieckiego o to, że policja nie była w stanie tak długo go odnaleźć, i zdecydował się na wyjście z oficjalnym roszczeniem do władz o rozliczenie tych 7 mln marek w formie ulg podatkowych dla swojego przedsiębiorstwa. Działania te były nieskuteczne.

Wracając do potencjalnej oferty branży security dla dużego handlu prowadzonego przez firmy rodzinny, trzeba pamiętać o specyfice tych firm i ogromnym tempie ich rozwoju w ostatnich latach. Od momentu wejścia Polski do Unii Europejskiej, dostępności funduszy rozwojowych i systematycznego wzrostu zamożności społeczeństwa firmy znacznie zwiększyły swoje zasoby biznesowe. Nie zawsze jednak rozwijały swoje metodologie zapewniania bezpieczeństwa.

Ustrukturyzowane polityki bezpieczeństwa i wynikające z nich zaplanowane działania są raczej wyjątkiem, nie mówiąc już o zestawie wypracowanych przez dziesięciolecia rozwiązań korporacyjnych, jak w przypadku konkurencji zagranicznej. Dlatego też wyraźnie widać potrzebę wsparcia rodzimego biznesu już od etapu koncepcyjnego, przez dostarczanie rozwiązań, po monitorowanie sytuacji związanej z bezpieczeństwem w biznesie.

W przypadku firm handlowych raczej ma to formę procedur loss prevention na poziomie sklepów oraz klasycznego zarządzania bezpieczeństwem biznesu i odpornością na ryzyka z pozycji zarządów firm. Dotyczy również dystrybucji oraz wdrażania najnowocześniejszych, najbardziej efektywnych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych.

Miałem przyjemność pomagać jednej z takich rodzinnych sieci handlowych. Firma działająca w północno-wschodniej Polsce posiada sieć ponad 60 sklepów i własne nowoczesne centrum logistyczne. Ponieważ w każdym ze sklepów był już system CCTV, naturalną potrzebą było zintegrowanie tych systemów w jednym miejscu, czyli w centrum logistycznym, gdzie znajduje się siedziba spółki rodzinnej.

Takich przykładów z pewnością jest w Polsce więcej, trzeba tylko dotrzeć z ofertą do właścicieli. Jest jeden aspekt, o którym należy pamiętać – firma rodzinna to zazwyczaj dorobek całego życia pokoleń. Bezpieczeństwo ekonomiczne zazwyczaj jest dla nich absolutnie podstawową potrzebą. Właściciele są do bólu pragmatyczni, szybko podejmują decyzje, ale nie są chętni do inwestowania w rozwiązania nowe, niesprawdzone.

W wielu przypadkach nie powstaną wewnętrzne komórki bezpieczeństwa zasilane własnymi zasobami ludzkimi, technicznymi i organizacyjnymi. Tutaj jest pole do popisu dla eksperckich firm doradczych (interim security managerów), z ofertą maksymalnie elastyczną pod kątem czasu pracy i zadaniowości), oraz pomoc wynajętych zasobów monitorujących sytuację.

Firmy rodzinne, w tym z obszaru handlu, stanowią ogromną część gospodarki Polski. Wsparcie i wzmocnienie ich działalności poprzez zapewnienie im bezpieczeństwa jest nie tylko celem biznesowym. Powinno być również swego rodzaju misją dla polskich profesjonalistów branży bezpieczeństwa biznesu.

Jacek Tyburek Menedżer bezpieczeństwa organizacji. Doświadczenie zdobywał w różnych obszarach bezpieczeństwa: od przemysłu i logistyki, przez BPO, po bezpieczeństwo w rzeczywistości wirtualnej. Promotor pojęcia Organisational Resilience. Obecnie związany z Black Onion Resilience Community.