Michał Czuma

Nie tylko w relacjach rodzinnych dochodzi do spięć – czasami z błahych, czasami z poważnych powodów. Również firmy doświadczają nieporozumień, które w wyniku kłótni właścicieli czy osób zarządzających przekształcają się w kryzys. Co więcej, każda firma może znaleźć się w takiej sytuacji.

Historia jednego z głośnych skandali, która jest ilustracją przedstawionego problemu, mogła wyglądać tak, jak prezentowano ją na początku konfliktu, czyli w lutym 2015 r. Tygodnik „Computerworld” na swoich łamach podał następującą informację: Carly Fiorina przestaje pełnić funkcje prezesa i dyrektora generalnego koncernu Hewlett-Packard. Taką sensacyjną wiadomość przekazała oficjalnie rada nadzorcza koncernu. Firma wyznaczyła już jej tymczasowych następców. Przyczyną rozstania Fioriny z HP najprawdopodobniej stały się… komputery. Ich produkcja wciąż nie przynosiła firmie oczekiwanych dochodów. W tygodniku informatycznym napisano również o różnicach w koncepcji rozwoju koncernu, szczególnie o błędnej ocenie strategii wynikającej z fuzji HP z innym koncernem z branży IT, Compaqiem. Z informacji można było wyczytać, że funkcje dyrektora generalnego (tymczasowym dyrektorem HP został wtedy szef finansowy Robert P. Wayman, związany z koncernem od ponad 36 lat) oraz prezesa zarządu (została nią Patricia Dunn) będą w firmie rozdzielone. R.P. Waymana wkrótce zastąpił Mark Hurd, który w poprzedniej firmie NCR dał się poznać jako twardy gracz, „strażnik marż i kosztów”, głęboko zaangażowany w zarządzanie operacyjne.

Różnica zdań pomiędzy członkami zarządu a radą nadzorczą musiała być znaczna, gdyż C. Fiorina pożegnała się ze stanowiskiem ze skutkiem natychmiastowym, co wywołało falę spekulacji. Przyczyn nagłego jej pożegnania z firmą analitycy poszukiwali w finansach spółki. Jak donosił „Computerworld”: Największą bolączką HP są wyniki działu produkującego komputery. Takie informacje uspokajały rynek, tym bardziej że podobne problemy przeżywali też konkurenci spółki, m.in. Dell i IBM.

Ciekawscy chcieli jednak znać prawdę. Kryzysy to codzienność, większość właścicieli firm potrafi im zaradzić. Takie problemy jednak rozwiązuje się w zaciszu gabinetów, z dala od prasy i wścibskich, szczególnie w czasach, gdy informacja często zapewnia przewagę konkurencyjną. W tym przypadku było widać gołym okiem, że z HP wyciekały szczegółowe informacje i to szybkim strumieniem, czego dowodem był m.in. cytowany artykuł w prasie branżowej ujawniający szczegóły funkcjonowania HP w tamtym okresie. Spekulacje analityków rynkowych nie zapowiadały afery z podsłuchami i szpiegostwem w tle, ale mnożenie przecieków o kłótniach w zarządzie przyczyniało się obniżki akcji HP.

Jack Welch, najsłynniejszy menedżer świata, przez 20 lat kierujący amerykańskim koncernem General Electric (za jego kadencji wartość GE wzrosła z 12 mld do 280 mld dol.), od dawna doradza niektórym firmom z listy „Fortune 500”. Kryzysy w firmach często skłaniają rozsądnych i inteligentnych ludzi do popełniania głupstw, takich jak wpadanie w panikę i szukanie winnych – podkreślał niejednokrotnie w swoich felietonach. Wskazuje on przypadek HP jako działanie pod wpływem emocji przy braku spokojnego rozważania błędów będących skutkami pewnych decyzji i dokonywania działań naprawczych. Gdy kurz bitewny wokół tego skandalu opadł, pokuszono się o wskazanie przyczyny skandalu i wyciągnięto pierwsze wnioski. Jack Welch orzekł, że eksperci zajmujący się zarządzaniem firmą nie mają racji, twierdząc, iż rozdzielenie funkcji dyrektora generalnego (CEO) i prezesa zarządu jest korzystne dla firmy. Choć niektóre grupy monitorujące rynek przyznają firmom oceny bonusowe, warto pamiętać, iż wbrew opiniom uzasadniającym rozdzielanie tych dwóch funkcji przypadek HP udowodnił, że może ono wpływać destrukcyjnie na firmę. Dlaczego?

Wszystkie firmy, niezależnie od branży i wielkości, będą osiągały zyski, pod warunkiem że działania kierownictwa będą klarowne, zostanie określony jasny podział ról oraz zasady funkcjonowania. W przypadku HP problem polegał na tym, że firmą powinien kierować jeden dyrektor generalny, czyli Mark Hurd. Była to osoba znana i ceniona w branży, mająca wizję i strategię, dysponująca zespołem zdolnym realizować jego pomysły. Ale był też drugi decydent w osobie prezes zarządu Patricii Dunn, która próbowała na własną rękę docierać do pracowników i korzystać z potencjału firmy w celu realizacji swojego programu. Oznaczało to, że HP miało dwóch liderów, a to wcześniej czy później musiało doprowadzić do zamieszania, a później do sytuacji, kiedy to pracownicy sami wybierali opcję, która im odpowiadała. Konflikt w zarządzie firmy był więc nieunikniony. Nie wchodząc w szczegóły, Patricia Dunn zlecała prywatnym detektywom zakładanie nielegalnych podsłuchów telefonicznych, śledzenie dziennikarzy, przeszukiwanie koszy na śmieci, szpiegowanie poczty elektronicznej i umieszczanie informatorów wśród załogi. Działania te doprowadziły do złamania prawa, a wiele przypadków opartych na tamtych wydarzeniach jest przykładem, czego nie wolno robić, gdy klient prosi o wsparcie, wymuszając łamanie prawa. M. Hurd musiał znać poczynania P. Dunn, ale chyba udawał, że sprawa ta jego nie dotyczy, licząc zapewne, że ustali źródło przecieków, a w razie wpadki (lub później) wykorzysta sytuację do pozbycia się P. Dunn.

W wyniku afery, która od nazwiska zlecającej zadania prywatnym detektywom została nazwana „aferą Dunn”, Dunn została zdymisjonowana, a prokurator generalny stanu Kalifornia oskarżył ją, byłego prawnika HP oraz trzech wynajętych detektywów o defraudację, kradzież tożsamości i spisek. W ramach postępowania prokuratorskiego ujawniono informacje dotyczące członków zarządu spółki, nawet niezaangażowanych w sprawę. Warto przytoczyć jedną z nich.
Patricia Dunn broniła się przed Komisją ds. Energii i Handlu zajmującą się wyjaśnieniem tej sprawy, twierdząc, że nie miała nic wspólnego z nielegalnymi działaniami detektywów, którzy powinni tylko „ustalić źródło przecieków” w zarządzanej przez nich firmie. Zadania, jakie im wyznaczono, były „legalne”, a ona nie „wyrażała zgody na bezprawne pozyskiwanie” np. billingów osób podejrzewanych i powiązanych ze sprawą. Bardziej skruszony prezes M. Hurd złożył m.in. oświadczenie, w którym przeprosił dziewięciu dziennikarzy, dwóch obecnych pracowników HP i siedmiu byłych lub obecnych członków zarządu HP oraz ich rodziny, których zapisy telefoniczne zostały w różnym stopniu uzyskane pod fałszywym pretekstem, określanym jako pretexting (wyłudzenie polegające na tym, że przestępca dzwoni do osoby, starając się pozyskać przez telefon dane umożliwiające później uzyskanie dostępu do rachunku bankowego, telekomunikacyjnego czy innego dostawcy usług).

I chociaż działania podejmowane tylko przez część zarządu miały szczytny cel, którym było ustalenie, kto był źródłem przecieków, i okazały się w pewnej mierze skuteczne (wykryto i oskarżono członka zarządu George’a Keywortha; 12 września 2006 r. zrezygnował on z pełnionej funkcji), to jednak konsekwencje nieprzemyślanych decyzji doprowadziły Hewletta-Packarda do długoletniej zapaści, utraty wartości rynkowej, reputacji i kolejnych kryzysów. Można powiedzieć, że problem, który profesjonaliści rozwiązaliby spokojnie i zgodnie z zasadami, ze względu na emocje oraz brak rozsądku i planowania pogłębił kłopoty firmy, wywołał kryzys i doprowadził do olbrzymich strat.

Bill Lockyer, prokurator generalny stanu Kalifornia, 4 października 2006 r. wniósł oskarżenie i nakazy aresztowania P. Dunn, byłego szefa etyki HP Kevina Hunsakera oraz trzech doradców zewnętrznych (detektywów). Po procesie 14 marca 2007 r. sędzia w sprawie karnej Patricii Dunn oddalił wszystkie zarzuty. K. Hunsaker i jego współpracownicy zostali skazani na kary pieniężne oraz obowiązkowe prace społeczne. Sprawy wobec osób, które były mniej lub bardziej zamieszane, toczyły się aż do roku 2012. Wpłynęły one na uchwalenie nowych regulacji, które przewidywały kary za wyłudzenia typu pretexting. Mark Hurd po rezygnacji z funkcji szefa koncernu nie narzekał na brak propozycji pracy. Rozstał się z firmą 6 sierpnia 2010 r. z powodu oskarżenia o… molestowanie seksualne byłej aktorki TV reality show Jodie Fisher, prywatnie jego przyjaciółki. Było to tylko parawanem, prawdopodobnie mającym na celu „zmiękczenie” go, gdyż jak czas pokazał, Hurd, żegnając się z HP (za jego odwołaniem opowiedziało się sześciu członków RN, przeciwko czterech), w zamian za „uwolnienie HP z przyszłych sporów prawnych”, otrzymał „skromną” odprawę w wysokości 12,2 mln dol. oraz opcje nabytych akcji szacowanych w 2010 oku na 34,6 mln dol. Już w dniu, w którym M. Hurd złożył rezygnację, otrzymał propozycje pracy w spółkach IT i instytucjach finansowych. Został ostatecznie członkiem rady nadzorczej znanej korporacji Oracle.

Warto dodać, iż w sierpniu 2010 r. akcjonariusze HP złożyli pozew będący skutkiem odejścia Marka Hurda z korporacji. Pozew dotyczył nieokreślonych strat i zmian w ładzie korporacyjnym firmy. Poszkodowani akcjonariusze twierdzili, że HP straciło „znaczącą wiarygodność” ze względu na kontrowersje oraz zanotowało straty w wysokości 9 mld dol. w kapitalizacji rynkowej po rezygnacji Hurda. Uznano też, że jego odprawa powinna być znacznie mniejsza, jeśli zwolniono go z przyczyn, jakie ujawniono opinii publicznej. Fundusz Brockton w imieniu akcjonariuszy złożył powyższy pozew przeciwko Hurdowi oraz członkom zarządu HP. Najgorzej zakończyła się sprawa Patricii Dunn. W wyniku stresu podupadła na zdrowiu, zdiagnozowano u niej chorobę nowotworową. Zmarła 4 grudnia 2011 r. w wieku 58 lat.

Z tej historii można wyciągnąć kilka wniosków. Pierwszy nasuwa się sam: zarządzając firmą, należy przewidywać konsekwencje każdej podejmowanej decyzji. Nie wolno się śpieszyć, ale jednocześnie trzeba pamiętać, że oczekiwanie, aż sprawa przyschnie, może narazić firmę na ryzyko i przynieść negatywne skutki. Nikt nie powinien oceniać właścicieli firm, którzy czasem muszą podejmować niezbyt popularne, ale na pewno ryzykowne decyzje. Warto patrzeć na własną działalność, pamiętając, że nie zawsze i nie wszystko przebiega zgodnie z planem, opinia publiczna zaś jest sędzią subiektywnym, często pochopnie i błędnie wydającym opinię. Nie wolno zapomnieć, że oceny krążące w przestrzeni publicznej mogą narazić firmę na ryzyko, którego nie da się przewidzieć.

Trzeba też pamiętać, że biznes to odpowiedzialność za innych – udziałowców, pracowników, kooperantów, klientów i ich rodziny. Ich dobro wymaga decyzji czasami ryzykownych, czasami wymagających dużego wysiłku. Dlatego każda forma działalności powinna być chroniona przed zagrożeniami zarówno zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi. Nie można jednak zlecić tego zadania amatorom, warto czasami spojrzeć na tę kwestię z pokorą.

Przy wyborze specjalistów należy zachować ostrożność. Wiele firm na rynku ma świetny PR i to jest ich największym sukcesem. Niestety są sprawy, którymi powinni się zajmować wyłącznie profesjonaliści. Jak takich wychwycić w morzu ofert? W pierwszej kolejności trzeba przetestować ich umiejętności, zlecając im najprostsze zadania. Emocje i pośpiech są złym doradcą – profesjonalista nie tylko podzieli się wiedzą, ale także pozwoli klientowi dokonać właściwego wyboru.

Zdarza się, że ocena sytuacji jest nieprawdziwa. Jeśli dostrzegamy tylko jedną stronę problemu lub jego część, z decyzją należy się wstrzymać. Największym błędem jest podejmowanie decyzji na podstawie szczątkowego, fragmentarycznego obrazu sytuacji.
Drugim istotnym zagadnieniem pozwalającym na wyeliminowanie kryzysów i nieprzewidzianych, niezbyt przyjemnych zdarzeń jest ochrona tajemnic firmy.

Przedstawiona wcześniej sytuacja dotyka sporej grupy biznesmenów borykających się z problemem nieuczciwej konkurencji, a także wykorzystywaniem wewnętrznych sporów lub bezprawnych działań do własnych partykularnych celów, niespójnych z interesem spółki. Warto o tym pamiętać podczas tworzenia systemu zarządzania i podejmowania decyzji w firmie. Ktoś, kto dzisiaj jest najbardziej zaufanym pracownikiem, partnerem, jutro może stać się wrogiem z błahego, a nawet niezrozumiałego powodu. Ktoś, komu zaufaliśmy, może z przyjaciela stać się wrogiem i np. zniżyć się do szantażu, którego przedmiotem wcale nie musi być słabość czy niezgodne z przepisami działanie. To może być błąd popełniony przy okazji stworzonej przez zaufanego pracownika, który chce się zabezpieczyć na przyszłość. Na takie sytuacje warto się przygotować, pamiętając, że żyjemy w dżungli interesów tysięcy ludzi.

Każda sytuacja kryzysowa ma swoje przyczyny – zwykle jest skutkiem zaniedbań i bagatelizowania zagrożeń. Na szczęście można je rozpoznać, gdyż każdy kryzys ma tendencję rozwojową. Nie wolno bagatelizować symptomów poprzedzających konflikt. Trzeba podejmować decyzje przeciwdziałające rozwojowi „stanów chorobowych” na wczesnym etapie diagnozowania zagrożeń. Uniknąć wielu problemów, skandali korporacyjnych czy niebezpieczeństwa pozwala m.in. przestrzeganie procedur obiegu informacji w firmie, kontrolowanie procesów i mocne przywództwo. Należy dbać o wzmocnienie firmy i wsparcie, także u wyspecjalizowanych doradców zewnętrznych. W przeciwnym razie to, co budujemy latami, może runąć. Trzeba o tym pamiętać.

Michał Czuma
Prezes i współwłaściciel G+C Kancelaria Doradców Biznesowych. Wcześniej stworzył i zarządzał pierwszymi w kraju Biurami Antyfraudowymi w spółkach grupy PKO BP. Były wieloletni z-ca dyrektora Departamentu Bezpieczeństwa PKO BP.