W latach 80. XX wieku Polaków nazywano współczesnymi Fenicjanami. Wynikało to z niezwykłej energii naszych rodaków handlujących dosłownie wszystkim i wszędzie – od Budapesztu, bazarów Stambułu, przez Berlin Zachodni i Wiedeń, po Hongkong i Tajlandię. Z wielu tych pionierskich i często zuchwałych wypraw wyrosły dzisiejsze firmy rodzinne. Tak jak część znaczących dziś firm produkcyjnych, szczególnie w branżach okiennej i meblowej, zaczynało w przydomowych warsztatach rzemieślniczych.
Jacek Tyburek

Według danych GUS-u na koniec lipca 2023 r. w Polsce było zarejestrowanych ponad 4,5 mln podmiotów gospodarczych, w tym 830 tys. firm rodzinnych. Z kolei z zestawienia 100 największych (pod względem kapitału) polskich firm prywatnych około 40 stanowią przedsiębiorstwa produkcyjne lub zajmujące się produkcją własnych wyrobów i ich sprzedażą. Podążając za tą myślą, 22 firmy produkcyjne z tego zestawienia to firmy klasycznie rodzinne, często nadal pozostające w rękach założycieli. Warto zaznaczyć, że w zdecydowanej większości są to firmy ambitne, z szeroko i strategicznie zarysowanymi planami. W ostatnim czasie polski biznes rodzinny potrafił doskonale wykorzystać inflację. Zdecydowana większość, bo aż 88% jego przedstawicieli, którzy wzięli udział w badaniu PwC, pochwaliła się zwiększeniem przychodów ze sprzedaży w 2022 r., przy czym 68% osiągnęło aż dwucyfrowy wzrost – wynika z polskiej edycji globalnego Badania Firm Rodzinnych Family Business Survey 2023. Dane te pokazują, jak dobrze polskie firmy rodzinne opanowały zdolność radzenia sobie z kryzysem.

– Pandemia COVID-19, zakłócenia w łańcuchach dostaw, wojna w Ukrainie czy wysoka inflacja pokazały, w jak trudnym, zmiennym i wymagającym otoczeniu funkcjonujemy, a nasze badanie wskazuje, że firmy rodzinne bardzo często radzą sobie z wyzwaniami lepiej niż pozostałe segmenty gospodarki – zaznacza Krzysztof Sieczkowski, partner PwC Polska, lider Praktyki Polskich Firm Prywatnych. Rodzinne biznesy nad Wisłą radziły sobie w zeszłym roku nawet lepiej niż w 2021 r. Wtedy o wzroście sprzedaży mówiło 70%, a o spadku co dziesiąty z polskich uczestników badania.

Prymusi, najwięksi producenci i prawdziwi liderzy swoich branż

W kilku branżach polskie produkcyjne firmy rodzinne stanowią znaczącą siłę na rynkach międzynarodowych. Wyróżniają się szczególnie wytwórcy stolarki okiennej i drzwiowej (w tym również okien i systemów okiennych z przeznaczeniem dla okrętów), mebli, jachtów, kosmetyków czy wózków dziecięcych. Należy wymienić firmy takie jak Drutex, Fakro, Oknoplast, Eko okna, Dako, Bohamet w branży okien, Kler, Grupa Nowy Styl czy Malow w branży meblowej. Polscy producenci jachtów to Delphia Yachts oraz Balt Yacht, a przemysł kosmetyczny reprezentują Ziaja, Dr Irena Eris, Bielenda, Inglot. Nie można nie wspomnieć również o niewątpliwym sukcesie firmy Solaris, która została założona przez Krzysztofa i Solange Olszewskich. W podpoznańskim Bolechowie powstała najpierw montownia autobusów Neoplan, a potem na tej bazie powstawały autobusy Solaris, które obecne są w wielu miastach na całym świecie. Solaris dziś już nie jest firmą polską ani rodzinną, ale jako taka powstała i rozwinęła się do poziomu dostawcy rozpoznawalnego i dostarczającego wysokiej jakości autobusy i trolejbusy do co najmniej kilku krajów.

Celowo koncentrujemy się na dużych firmach rodzinnych wchodzących bez kompleksów na rynki międzynarodowe. Ich brawurowy rozwój wymagał bowiem pogłębionej analizy ryzyka oraz bezpiecznej ekspansji, by grać w tej samej lidze co konkurencja międzynarodowa, nierzadko mocno już ugruntowana.

Krzysztof Domarecki, przewodniczący Rady Nadzorczej Selena FM SA, która zaczynała w 1992 r. od dwóch rodzinnych spółek w Polsce, a dziś grupa działa w 17 krajach na czterech kontynentach i jest w pierwszej trójce największych światowych producentów piany poliuretanowej, wskazuje na kilka kluczowych czynników powodzenia ekspansji. Jeden z podstawowych to dostęp do wiarygodnej informacji oraz ochrona własnych zasobów informacyjnych. Informacja musi być w znacznym stopniu profilowana. Nadmiarowe i sprzeczne często dane stanowią poważny problem w wyborze. Kluczową kompetencją jest więc ich selekcja i dobór tych, które są istotne z punktu widzenia prowadzonego biznesu. Po 20 latach międzynarodowej ekspansji Seleny K. Domarecki podkreśla, że z punktu widzenia firm rodzinnych przed podjęciem decyzji o wyjściu za granicę ogromne znaczenie ma analiza relacji między skalą swoich obecnych zasobów a możliwościami skutecznego działania po ekspansji. Ta spowoduje bowiem wzrost złożoności organizacyjnej prowadzenia biznesu. A to może stanowić wyzwanie dla pewnego i bezpiecznego rozwoju. Analiza jest podstawą, żeby się zorientować, jak daleko można się posunąć w planach podbijania kolejnych rynków.

Przekładając to na rzeczywistość zarządzania bezpieczeństwem w firmach rodzinnych, nie sposób odnieść wrażenia, że zarządzanie bezpieczeństwem to dziedzina, której potrzeba jest dopiero uświadamiana. Specjaliści czy menedżerowie lub działy bezpieczeństwa występują najczęściej w rodzinnych firmach branży retail i handlu. Zarządzanie bezpieczeństwem niejako wymuszone poprzez standard TAPA występuje w tych firmach, które tenże standard posiadają.

Góra lodowa Corporate Security Karstena

Nie można się oprzeć wrażeniu, że poniższy graf autorstwa Karstena Griesshammera, Senior Directora, Head of Global Security&Protection w BioNtech SE, doskonale oddaje postrzeganie bezpieczeństwa biznesu w wielu przedsiębiorstwach, w tym także w firmach rodzinnych.

Zapóźnienie szansą, brzmi jak u Orwella…

Polskie produkcyjne przedsiębiorstwa rodzinne z oczywistych względów nie miały kontynuacji w PRL-u na skalę, na jaką zasługiwały. Toteż ich historia jest znacznie krótsza niż ich zagranicznych konkurentów. Wynika z tego jednak poważny benefit! Według opinii Jana Kolańskiego, prezesa zarządu firmy rodzinnej Colian Holding SA, znanego na świecie producenta słodyczy, przypraw, bakalii i napojów, właściciela takich marek jak Grześki, Jutrzenka czy Hellena, który eksportuje swoje produkty do ponad 60 krajów, wyrasta on z handicapu, jakim była sytuacja „późnego startu”.

Kraje zachodniej Europy inwestowały w rozwój przemysłu przez kilkadziesiąt lat. Dziś te inwestycje są już przestarzałe. Są jeszcze funkcjonujące czteropiętrowe fabryki, gdzie towar wozi się windami, a logistyka jest bardzo droga… My, Polacy, nie mieliśmy nic i budowaliśmy wszystko od zera. Z pomocą Unii Europejskiej postawiliśmy nowe zakłady, w których działa bardzo nowoczesny park maszynowy, a przy tym nadal możemy konkurować ceną siły roboczej.

Wymienione wcześniej firmy z TOP 100 największych polskich firm rodzinnych to czołówka, najwięksi z największych. Opowieść o polskim sektorze firm rodzinnych to historia fascynująca, ale też nie pozbawiona wstrząsów i konfliktów.

Sukcesja, ekspansja, konflikt, cybergroza

Słowem kluczowym jest tutaj sukcesja. I nie chodzi oczywiście o jeden z najlepszych seriali w ostatnich latach, ale o zmianę pokoleniową na szczytach władzy firm rodzinnych. Łatwo obliczyć, że ich założyciele, szczególnie dużych przedsiębiorstw produkcyjnych, którzy startowali w latach 80. ubiegłego stulecia, to obecnie ludzie w zaawansowanym wieku. Rzadko przechodzą na emeryturę, gdyż wciąż prowadzą swój biznes.

Niestety, czasami dochodzi do konfliktów przeradzających się w głębokie rodzinne wojny. Można tu przywołać choćby głośną sprawę sprzed kilku lat. Założyciel producenta okien Drutex, Leszek Gierszewski, oskarżył członków rodziny o nielegalną próbę przejęcia firmy. Ci z kolei zarzucają mu działanie na szkodę przedsiębiorstwa. W obronie firmy przed wrogim przejęciem pomogła Gierszewskiemu znana firma detektywistyczno-ochronna należąca do medialnego detektywa. Doszło tu do ostrej walki o władzę nad spółką, która jest gigantem w skali europejskiej na rynku producentów okien. Ogromny biznes, ogromne emocje i bezpardonowa walka o władzę w firmie.

To jedna z najbardziej dramatycznych sytuacji, która obrazuje, jak istotne w fazie przekazywania zarządzania nad dużym przedsiębiorstwem produkcyjnym są bezpieczeństwo, spójność i odporność (lepiej oddawane przez określenie z języka angielskiego resilience). Do tego dochodzi odważne wchodzenie na rynki zagraniczne i pozbawiona kompleksów walka o mocną na nich pozycję.

Premia za digitalizację

Z polskiej edycji globalnego badania Firm Rodzinnych Family Business Survey 2023 przeprowadzonego przez PwC wynika, że tylko 35% respondentów jest zdania, że ich organizacja ma solidne kompetencje cyfrowe. Jest to wynik poniżej średniej globalnej, która wynosi 42%. Aż 65% firm twierdzi, że ma dostęp do wiarygodnych i aktualnych informacji/danych, które są wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji (w porównaniu z 64% na świecie).

To bardzo istotna informacja dla branży security, bo jest niemal pewne, że firmy rodzinne są na etapie cyfryzacji i muszą korzystać z wiarygodnych danych zewnętrznych oraz zdobyć umiejętność ich selekcjonowania. Nie zapominajmy przy tym, że przedsiębiorstwa rodzinne, w związku z rozwojem ich parku maszynowego, generują również dane związane z procesem produkcji, a następnie także te pochodzące z systemów bezpieczeństwa i z łańcucha dostaw. Na styku IT, bezpieczeństwa i utrzymania ruchu oraz zarządzania logistyką w formule Control Tower wytwarza się ogromną ilość big data. Dane te powinny być w pełni wykorzystywane do analizy w procesie rozwoju biznesu, ale przede wszystkim muszą być odpowiednio chronione.

W miarę jak coraz więcej firm rodzinnych przenosi swoje działania związane z zarządzaniem do świata cyfrowego, obawy dotyczące bezpieczeństwa stają się bardziej powszechne. W jaki sposób organizacje mogą analizować swój stan bezpieczeństwa, opracowywać ramy kontroli i łączyć działania proaktywne i reaktywne potrzebne do skutecznego zarządzania bezpieczeństwem? Wszystko przy zachowaniu kontroli nad budżetem i dalszym prowadzeniu działalności biznesowej.

Wdrażanie zabezpieczeń i ochrony wiąże się z wieloma wyzwaniami. Po pierwsze, większość firm rodzinnych ma często bardzo mały zespół odpowiedzialny za technologie informacyjne i zazwyczaj nie posiada dużej wiedzy na temat bezpieczeństwa wewnętrznego. Po drugie, scentralizowany system informatyczny wśród zarządu, akcjonariusza i wszystkich powiązań rodzinny to rzadkość. Wielu członków rodziny będzie używać osobistych adresów e-mail i własnych urządzeń, a utrzymanie centralnej strategii bezpieczeństwa i technologii jest trudne, jeśli nie niemożliwe.

Chmura już zostanie, a jej wykorzystanie w życiu osobistym stopniowo przekształciło się w życie biznesowe, zwłaszcza gdy ludzie znajdują się w sytuacjach kryzysowych i nieoczekiwanie muszą korzystać z technologii jak nigdy dotąd. Nie mając czasu na opracowanie odpowiednich korporacyjnych zasad i strategii bezpieczeństwa, wiele osób po prostu korzysta z osobistych wiadomości e-mail i popularnych rozwiązań do przechowywania danych w chmurze, aby udostępniać członkom rodziny poufną komunikację firmową. To zjawisko szczególnie powszechne w firmach rodzinnych, gdzie wielu członków rodziny faktycznie nie pracuje bezpośrednio dla firmy. W tym scenariuszu zwykle stosuje się raczej reaktywne, oparte na incydentach, niż proaktywne, planowane podejście do bezpieczeństwa.

Praktyczne wskazówki dotyczące ustalania priorytetów i organizacji bezpieczeństwa obejmują cztery kluczowe obszary: politykę, odpowiedzialność, ryzyko i edukację.
W tym kontekście należy jasno zdefiniować strategie i przełożyć je na politykę. Polityka oznacza ustalenie szczegółów podstawowych działań dla organizacji i jej interesariuszy oraz zadawanie odpowiednich pytań. Środki bezpieczeństwa powinny mieć charakter praktyczny, zaczynając od uzasadnienia biznesowego polegającego na upewnieniu się, że dane pozostają w zasięgu osób, które powinny mieć do nich dostęp.

Odpowiedzialność to upewnienie się, że jest ktoś odpowiedzialny za kierowanie działaniami w zakresie bezpieczeństwa, zarządzanie zespołem ds. bezpieczeństwa i pełnienie funkcji bezpieczeństwa. Bezpieczeństwo jest celem stale się zmieniającym i ugrzęźnięcie w definiowaniu celów w perspektywie krótkoterminowej może prowadzić do niezauważenia tego, co się zmienia. Jednakże po utworzeniu zespołu i uruchomieniu ogólnych procesów funkcjonalnych bezpieczeństwa cele długoterminowe mogą odegrać większą rolę.

Przydatne jest utworzenie, prowadzenie i regularne przeglądanie rejestru ryzyka, który powinien być opracowywany we współpracy z zainteresowanymi stronami i przy ustalaniu priorytetów działań związanych z bezpieczeństwem uwzględniać wpływ, prawdopodobieństwo i ramy czasowe.

Edukacja opiera się na fakcie, że bezpieczeństwo jest tak mocne, jak najsłabsze ogniwo. Plan edukacyjny niekoniecznie musi być formalnym programem szkoleniowym, ale może obejmować otwartą dyskusję, ćwiczenia symulacyjne lub zasady wdrażania i opuszczania firmy, mające na celu uwzględnienie uważności wśród pracowników i członków rodziny. Edukację można rozpocząć od pracowników zatrudnionych na wrażliwych stanowiskach i kontynuować, upewniając się, że wszyscy są świadomi swoich ról i obowiązków oraz środków stosowanych w celu ochrony i zabezpieczania informacji firmy. Tylko w ten sposób organizacja jako całość może być silna.

Firmy rodzinne z ambicjami graczy globalnych stoją przed nie lada wyzwaniem. Z jednej strony to organizacje bardzo elastyczne, z ośrodkiem decyzyjnym niezwykle blisko zadania i dostępu do budżetu oraz decyzji. Z drugiej – żeby grać w podobnej lidze co najwięksi, muszą, a co najmniej powinny stosować wiele zasad wypracowanych przez korporacje. Nie można jednak nie dostrzegać, że stoją też przed niepowtarzalną szasną skoku w przyszłość, jaki dla wielkich organizacji będzie bolesny, długotrwały i nie wiadomo czy nie zabójczy. Dla organizacji rodzinnych AI może być ogromną szansą korzystania z zasobów, o których jeszcze kilka lat temu nie mogły nawet marzyć. Właściciel, założyciel lub jego sukcesor z wizją ma szansę dokonać rozwoju, o jakim nikomu się nie śniło.
Bezpieczeństwo i odporność poprzez ludzi i technologie również w tej podróży może i powinno być kluczem do sukcesu.

Poszukaj Złotego Graala Security

Niestety, praktyka podpowiada, że firmy rodzinne oprócz ogromnej liczby zalet mają też często ograniczenia i tzw. hamulcowych. Ze względu na to, że jest to dzieło życia i źródło ekonomicznej i statusowej potęgi rodzin, dość często z nowymi ideami i rozwiązaniami trzeba się przebić przez mur nieufności, konserwatyzmu oraz sieci podskórnych gier i zależności oplatających przedsiębiorstwa rodzinne. Nie jest to specyfika tylko polska. To mechanizm psychologiczny występujący na całym świecie. Z tą tylko różnicą, że wielkie międzynarodowe brandy produkcyjne, których nazwy już nie przywodzą na myśl nazwisk ich założycieli, ale nimi de facto są (plejada np. niemieckiego, amerykańskiego i japońskiego przemysłu samochodowego) mają już ten etap za sobą.

Znam sytuacje, gdy produkcyjne firmy rodzinne w wyniku zmian na rynkach i w obliczu konieczności przebranżowienia stanęły przed ogromnym wyzwaniem. Produkt niby ten sam, ale odbiorca inny, bo instytucjonalny i wymagający. Bez udokumentowanych certyfikatów z zakresu bezpieczeństwa informacji czy cyberbezpieczeństwa przedsiębiorstwo staje przed murem nie do przebycia. Otrzymuje więc jednoznaczny komunikat: nie jesteś bezpieczny w rozumieniu bezpieczeństwa informacji, cyberbezpieczeństwa, zarządzania incydentami, panowania nad spójnością infrastruktury zakładów produkcyjnych i łańcuchów dostaw, nie pracujemy z tobą.

Reasumując, sfera polskich produkcyjnych firm rodzinnych to ogromny obszar biznesowy dla branży security. To trudny obszar, ale ambitny, rozwojowy i wymagający kreatywności, nieszablonowego myślenia oraz dostarczania usług dokładnie skrojonych na miarę potrzeb przedsiębiorcy. I to zarówno tych z widocznej części góry lodowej Karstena Griesshammera, jak i całej podwodnej części. Tego właśnie potrzebuje klient pod nazwą: polskie firmy rodzinne z branży przemysłowej. Dostawca, który z takim Złotym Graalem Security skutecznie pojawi się na rynku, wykona mnóstwo pożytecznej pracy dla gospodarki narodowej, a także zapewni dobrych i wiernych klientów sobie i swojej organizacji.

Jacek Tyburek Menedżer bezpieczeństwa organizacji. Doświadczenie zdobywał w różnych obszarach bezpieczeństwa: od przemysłu i logistyki, przez BPO, po bezpieczeństwo w rzeczywistości wirtualnej. Promotor pojęcia Organisational Resilience. Obecnie związany z Black Onion Resilience Community.