Michał Czuma

W ostatnich miesiącach rośnie zainteresowanie szkoleniami dla pracowników. Firmy, które rozwijają swoje komórki analityczne ryzyka, intensyfikują podnoszenie kwalifikacji analityków badających wnioski klientów pod kątem przeciwdziałania wyłudzeniom. Coraz częściej wysyłają również handlowców i doradców klienta na szkolenia z zakresu rozpoznawania wyłudzeń i przeciwdziałania im.

Co się wydarzyło, że firmy dostrzegają potrzebę przeszkolenia handlowców? Badając potrzeby swoich pracowników, działy HR „odkryły”, iż służby sprzedaży powinny wiedzieć, czym są oszustwa, jak je rozpoznać i co należy w takich okolicznościach robić.

„Dobry handlowiec” w przekonaniu menedżera to doradca, który sprzedaje dużo produktów czy usług. Jednak handlowiec ma nie tylko dobrze sprzedawać produkty, musi też rozumieć, że nie każdemu powinien te produkty oferować. Wyzwania, jakie dyktują zwiększające się co rok plany sprzedażowe, konfrontują się z rosnącą tendencją wzrostu ryzyka związanego z wyłudzeniami i oszustwami. Staje się to przyczyną konfliktu pomiędzy analitykiem ryzyka, który blokował transakcję, a menedżerem odpowiedzialnym za plany sprzedaży. Ten konflikt ryzyka z biznesem w wielu firmach wydawał się nierozwiązywalny. Doradca klienta, key account manager, sprzedawca czy handlowiec najczęściej stają twarzą w twarz z człowiekiem, który najczęściej ma uczciwe zamiary. Najczęściej nie wiedzą, jak rozpoznać osoby, które nie mają zamiaru zapłacić za towar. Jeśli sprzedawcom nie zostanie przekazana wiedza i metodologia rozpoznawania takich osób, łatwo mogą później popełnić błąd.

Zderzenie potrzeby realizowania wyznaczonych planów sprzedażowych na konkurencyjnym rynku z rosnącym zagrożeniem nieuczciwością i ryzykiem wyłudzeń ze strony potencjalnych klientów wywołuje konflikt, w którym sprzedawca może podejmować nie do końca przemyślane decyzje, narażając się na nieprzyjemne konsekwencje, a firmę na straty z tytułu oczekiwanych przychodów.

Historia pani Krysi
Była późna zima, kiedy w pewnej miejscowości w południowo-wschodniej Polsce śpieszący się do domu przechodzień zauważył w mroku sylwetkę kobiety stojącej samotnie nad brzegiem rzeki. Kobieta zrobiła krok i wskoczyła do wody. Mężczyzna dostrzegł, że nie zniknęła pod powierzchnią, ale zaczęła dryfować wraz z nurtem rzeki. Odzież, którą miała na sobie, zadziałała jak kamizelka ratunkowa – przy skoku nabrała powietrza i utrzymywała ją na powierzchni. Przechodzień wezwał pomoc, biegnąc brzegiem rzeki. Policja i straż pojawiły się szybko, kobieta przez kilka dni była pacjentką oddziału intensywnej terapii. Pod drzwiami sali, w której leżała, zorganizowano posterunek policji, a ona z ofiary wypadku stała się podejrzaną o serię wyłudzeń. Wszystko wyszło na jaw w momencie, gdy podczas jej nieobecności w pracy osoba, która zastępowała ją w firmie, zaczęła odbierać telefony od zaniepokojonych klientów. Informowali oni, że otrzymują dokumenty z różnych instytucji finansowych z wezwaniami do zapłaty za coś, „co pani Krysia miała sama bez nas załatwić”. Rozpoczęty audyt wewnętrzny ujawnił, iż niedoszła samobójczyni, wykorzystując zaufanie klientów do firmy ją zatrudniającej, zbudowała własną piramidę finansową. Klienci w ramach obsługi przez panią Krysię otrzymywali od niej oferty produktów finansowych o „wyjątkowej atrakcyjności”. Warunkiem było to, że musieli wypełniać wnioski o nowe produkty finansowe, za co dostawali określoną część kredytu, a pozostała kwota kredytu była przez panią Krysię „inwestowana w pewne, dochodowe przedsięwzięcie”, dzięki któremu „wcale nie musieli spłacać kredytów”, gdyż reszta była oferowana jako pożyczka prywatnym klientom pani Krysi. Jak tłumaczyła później audytorom i policji, szukała osób, które zgadzały się spłacać resztę kredytów i kart, nie mając szans na finansowanie „w normalny sposób”. Pani Krysia była zadowolona, ponieważ realizowała plany sprzedażowe wyznaczane przez zatrudniającą ją firmę, była nagradzana i premiowana. Klienci byli zadowoleni faktem, że otrzymywali pieniądze i nie musieli spłacać rat, a ci przyciśnięci przez los byli gotowi spłacać iście lichwiarskie pożyczki u „przedsiębiorczej Krysi” i cieszyli się, że ktoś wreszcie pożyczył im pieniądze.

Przedsięwzięcie pani Krysi dawało tak naprawdę dochód tylko niedoszłej samobójczyni, która wierzyła, że mając dostęp do danych „swoich klientów”, pożyczkami i dochodami z lichwiarskich pożyczek pokryje raty kredytów branych na konto klientów firmy, której była pracownikiem. Co spowodowało, że pani Krysia zdecydowała się na tak dramatyczny krok, jak skok w mroźną noc do rwącej rzeki? Odkryła, że jej przedsięwzięcie nie miało szans powodzenia, a ludzie, którzy zgodzili się wziąć u niej lichwiarskie pożyczki, nie byli w stanie spłacać swoich zobowiązań. Gdy zabrakło na spłaty, poinformowali audytorów, w jaki sposób i na czyją prośbę wzięli kredyty i karty kredytowe, wyraźnie wskazując panią Krysię jako autorkę pomysłu.

Trójkąt wyłudzeń
Twórcą jednej z fundamentalnych teorii w zarządzaniu ryzykiem nadużyć był Donald R. Cressey (1919-1987), amerykański socjolog i kryminolog, który za jeden z celów badań obrał właśnie przestępczość „białych kołnierzyków”. Nazywał ich „gwałcicielami zaufania”. Później jego teorię sprowadzono do tzw. graficznej koncepcji „trójkąta nadużyć”. Zgodnie z nią muszą jednocześnie wystąpić trzy czynniki, aby dana osoba popełniła nadużycie. Osoby zaufane łamią to zaufanie w momencie, gdy postrzegają siebie jako osobę posiadającą problemy finansowe, których nie można przerzucić na innych, a jednocześnie są świadome, iż problem ten można w tajemnicy rozwiązać, naruszając pokładane w nich zaufanie w sprawach finansowych, oraz są w stanie na własny użytek tak zobrazować swoje postępowanie, że ich postrzeganie siebie jako osób zaufanych nie kłóci się z jednoczesnym wykorzystywaniem powierzonych im funduszy lub majątku – głosił D.R. Cressey.
By zobrazować tę skomplikowaną dla wielu myśl, przygotowano wizualną prezentację w formie trójkąta.
PRESJĄ może być wszystko, co budzi potrzebę posiadania – głównie potrzebę posiadania pieniędzy, czyli finansową, której nie można przerzucić lub podzielić się nią z innymi. Potrzeba ta ma charakterystyczne cechy, np. zazwyczaj (choć nie zawsze) przekracza środki, jakimi dysponuje potencjalny sprawca. Drugim istotnym elementem tego schematu jest OKAZJA, czyli potencjalna możliwość popełnienia nadużycia. Istotnym, ostatnim elementem „trójkąta” jest RACJONALIZACJA. To swoisty rodzaj samousprawiedliwienia się, oszukanie własnego sumienia, intymnego systemu wartości ukształtowanego przez procesy wychowawcze i stworzenie przekonania, że nieuczciwe działanie, jakiego podejmuje się sprawca oszustwa czy wyłudzenia, jednak było (jest) usprawiedliwione (np. „przecież wszyscy tak robią”, „należy mi się to” itp.). Jeśli te trzy elementy wystąpią jednocześnie, to oszustwo czy nieuczciwe zachowanie jest praktycznie tylko kwestią czasu. I odwrotnie – gdy dochodzi do oszustwa, na pewno te trzy czynniki musiały wystąpić łącznie. Wystarczy więc, by zorientować się, kto miał okazję do oszustwa, kto odczuwał presję (i jaką) oraz jak mógł ją usprawiedliwić, by móc wskazać sprawcę.

Opresyjna moc planów sprzedażowych
Każda firma musi sobie zadać podstawowe pytanie, jaki model sprzedaży wybiera. Czy stawia na jakość sprzedaży, czy na ilość. Oczywiście każdy menedżer sprzedaży powie, że dzisiaj należy sprzedawać i dużo, i dobrze. Stawiając na jakość sprzedaży, czyli na największe możliwe zyski dla firmy, trzeba pamiętać, by kontrolować sprzedaż pod kątem ewentualnych fraudów, przeciwdziałać wyłudzeniom, redukować podwyższanie kosztów (i tych ukrytych) i przerzucać ich na tych klientów, którzy płacą uczciwie. Tylko wtedy zyski firmy są duże, wysoka jest też ocena klienta i jego zadowolenie. Jeśli postawi na ilość i wysoki poziom sprzedaży bez stosownych zabezpieczeń, szybko zarejestruje zwiększoną wielkość sprzedaży. Niestety efektem ubocznym tego podejścia mogą być wysokie straty z tytułu wyłudzeń, wysokie kwoty zabezpieczeń i rezerw na poczet nierealizowanych przychodów i strat. Malejące marże i zyski, by utrzymać konkurencyjność, są niepożądanym efektem ubocznym, który bardzo często jest ukrywany przed właścicielami i decydentami firmy. Ponadto, kiedy na „rynek” trafia informacja, że w danej firmie „łatwiej” o usługi, produkty i towar, bo tam niezbyt dokładnie „sprawdzają”, kilka, a czasami jedna pokaźna strata będąca efektem wyłudzenia lub oszustwa może zniwelować nawet kilkuletnie zyski. Późniejsze redukcje etatów, zmiany w kadrze zarządzającej, brak premii rocznych – odbiera się jako coś niezrozumiałego i niesprawiedliwego, jeśli wszystkim pracownikom nie powie się szczerze, że ktoś dokonał błędnej decyzji zarządczej generującej nieprzewidziane ryzyko i straty.

Nadużycia pracowników sprzedaży w niektórych branżach stały się plagą. Nieuczciwi handlowcy, przedstawiciele i doradcy, wykorzystując przepisy wynikające z regulacji prawnych chroniących dane osobowe oraz dane wrażliwe przed ich przetwarzaniem, przyłapani na oszustwie w jednej firmie za chwilę znajdują zatrudnienie w innej, w której realizują swoje nieuczciwe cele kosztem nowych pracodawców. Nowe regulacje RODO jeszcze bardziej ograniczają możliwość zbierania i przetwarzania danych o niechlubnej przeszłości obywateli i potencjalnych pracowników. Tylko branża bankowo-finansowa może liczyć na pewne przywileje pozwalające na weryfikację pracowników pod kątem ich „niechlubnych osiągnięć” u byłych pracodawców. Pozostałe firmy mają wiele problemów, szczególnie gdy nie można odmówić wykonania usługi z powodu obawy o oszustwo. Niestety coraz więcej firm często rozstaje się ze sprawcą szkód w swojej firmie „po cichu”, „za porozumieniem stron” – byleby szybko pozbyć się oszusta, który następnie trafia do konkurencji. W niektórych gałęziach rynku przez częste wymiany kadr doprowadzono do sytuacji, iż każdy już pracował w tylu firmach z tej branży, że nie można ustalić, czy opuścił poprzednie miejsce pracy, gdyż otrzymał „nową intratną propozycję” od nowego pracodawcy, czy dlatego, że w odpowiednim czasie ewakuował się z poprzedniej firmy, unikając w ten sposób spotkania z przedstawicielami wymiaru sprawiedliwości.
Nowe regulacje prawne nadal nie sprzyjają możliwości informowania innych o przypadkach zidentyfikowania nieuczciwych sprzedawców, a tajemnica niechlubnej przeszłości pracownika wciąż musi pozostać w przestrzeni chronionej przez prawo o ochronie danych osobowych. To wywołuje nowe, niebezpieczne rodzaje ryzyka, które nie maleją. Przeciwnie, ochrona danych wrażliwych umożliwia przeniesienie ryzykownych dla biznesu sytuacji.

Dlatego szkolenie sprzedawców i ekspertów od ryzyka jest dobrym znakiem wskazującym na zmianę w podejściu do sprzedaży i niezliczonych problemów z nią związanych, które dotykają każdą branżę i każdy segment rynku.

Jak dobrze sprzedawać i nie tracić
Każda nowa usługa, nowy produkt, nowy kanał dystrybucji musi dzisiaj posiadać własne mechanizmy zabezpieczające nie tylko przed wyłudzeniami zewnętrznymi, ale także przed nieuczciwymi pracownikami. Bez tego presja na sprzedaż, dostęp do pieniędzy, usług, luksusowych dóbr, unikalnych i kosztownych produktów, pod wpływem szeregu okoliczności oraz niezliczonej liczby okazji, z jakimi mają do czynienia pracownicy i menedżerowie, może doprowadzić do tego, że nawet uczciwy człowiek znajdzie motywację, by oszukać i okraść swoją firmę, właściciela, kolegów i koleżanki oraz klientów. Dzisiaj każda firma chcąca wygrać wyścig o dobrego klienta musi stosować mechanizmy kontroli sprzedaży pod kątem rozpoznania i weryfikacji klienta (KYC – know your customer), optymalizować koszty poprzez wyeliminowanie nieuczciwych, nieprzemyślanych i niekontrolowanych wydatków, wprowadzanie procedur antyfraudowych oraz stosowanie kryteriów oceny ryzyka. Chcąc dobrze sprzedawać, należy dbać nie tylko o klienta, ale też o pracownika, a równocześnie zgodnie z prawem kontrolować go – by budowane zaufanie miało mocne podstawy.

Wiele firm kupuje dostosowane do swoich potrzeb systemy zarządzania ryzykiem nadużyć, dając się przekonać specjalistom, że tego rodzaju inwestycja szybko się zwróci i jednocześnie zapewni sporą przewagę konkurencyjną. Ci, którzy już z tego rozwiązania skorzystali, wiedzą, jak inwestycja w takie systemy szybko się zwraca, i dzisiaj już sobie nie wyobrażają biznesu bez takiego wsparcia. Kontrola wydatków, wewnętrzne polityki mające na celu usunięcie zagrożeń dla procesu zarządzania sprzedażą musi być obecnie codziennością w firmach chcących zarabiać. Ponad połowa firm w Polsce zgodnie z ostatnimi badaniami deklaruje zwiększenie nakładów na przeciwdziałanie stratom z powodu wyłudzeń i oszustw. To pozytywna zmiana. Polska zmierza w tym samym kierunku co kraje UE, które już wiedzą, że nie da się prowadzić bezpiecznie biznesu, będąc narażonym na straty, a jednocześnie bez współpracy z ekspertami od nadużyć, bez systemu zarządzania ryzykiem nadużyć i bez kontroli pracowników pod kątem ich podatności na nieuczciwość i nadużycia.

Dzisiaj, żeby sprzedawać więcej i lepiej, trzeba się zabezpieczyć przed nieuczciwością nierzetelnych osób, które mogą stanąć na drodze sprzedawców, ale mogą również znaleźć zatrudnienie w naszych firmach. Chcąc zarabiać, nie można o tym zapomnieć. Tu oszczędności zysku nie gwarantują.

Michał Czuma
Prezes i współwłaściciel G+C Kancelaria Doradców Biznesowych. Wcześniej stworzył i zarządzał pierwszymi w kraju Biurami Antyfraudowymi w spółkach grupy PKO BP. Były wieloletni z-ca dyrektora Departamentu Bezpieczeństwa PKO BP.