Michał Czuma

Historia, która wydarzyła się w jednej z firm, miała duży wpływ na moją przyszłość zawodową. Zostałem szefem działu handlowego i miałem sprzedawać usługi.

N ie jest istotna ani nazwa firmy, ani czas tego wydarzenia. Zostałem specjalistą od wyłudzeń, wcześniej pracowałem w wielu instytucjach na stanowiskach menedżera handlowego. Dwukrotnie byłem dyrektorem handlowym – ta informacja w tym przypadku jest istotna. To doświadczenie pomaga w prowadzeniu własnej firmy i pozwala mi spojrzeć na problemy klientów z perspektywy osoby, która wie, co to znaczy sprzedawać, a nie tylko jest analitykiem antyfraudowym.

Trafiłem więc do wspomnianej firmy i wraz z handlowcami otrzymaliśmy ambitne zadanie sprzedaży usług, dotychczas świadczonych tylko spółce-matce. Ustalone ceny za usługi wydawały się jednak niekonkurencyjne. Sygnalizowali to również potencjalni klienci. Szybko doszliśmy do takiego samego wniosku, badając działania naszej konkurencji. Dziwiło nas, że spółka-matka kupuje nasze usługi, wielokrotnie przepłacając, ale wtedy wydawało się nam to normalne. Pojawił się jednak problem. Większość naszych konkurentów miała tańszą ofertę. Zgłosiłem moim szefom, że trudno sprzedawać produkty znacznie droższe od tego, co proponuje konkurencja, gdy ona jednocześnie oferuje to samo, czasami nawet o wyższym standardzie. W końcu przekonałem zwierzchników, by przeanalizować koszty naszych usług, obniżyć ceny i przy redukcji kosztów oraz zachowaniu odpowiedniej marży uzyskać satysfakcjonujące zyski.

Wspólnie z zespołem rozpoczęliśmy analizę kosztów świadczonych usług. Wszystko wydawało się na optymalnym, nawet niewygórowanym poziomie. Porównanie produktów konkurentów z oferowanymi przez nas sprawiło, że dostrzegliśmy niepokojące sygnały. Naszą uwagę zwróciły wyższe koszty nabycia środków niezbędnych do funkcjonowania usług, a także wysokie, miejscami zawyżone koszty zatrudnienia. Nie było sensu zatrudniać ludzi, którzy de facto nie mieli zajęcia. Zawyżone pensje również świadczyły o rozrzutności. Część zadań można było bowiem przenieść na inne stanowiska oraz do mniejszych miejscowości, gdzie koszty pracy są niższe.
Zaczęło nas niepokoić jeszcze jedno zjawisko. Nasze zdziwienie wywołały koszty zakupów większości produktów, począwszy od papieru, skończywszy na rachunkach za telefony i paliwo do samochodów. Można by je obniżyć, renegocjując ceny lub wypowiedzieć umowy i podpisać nowe z dostawcami oferującymi niższe ceny.

Po przedstawieniu wyników naszej analizy, które doprowadziłyby prawdopodobnie do redukcji kosztów o ponad 30%, mój szef poprosił mnie o rozmowę w cztery oczy. Miał do mnie prośbę o dyskretne skontrolowanie działań jednego z dyrektorów. Dyskrecję tłumaczył tym, że to on sam sprowadził go do firmy. Wspomniał również, że podczas imprezy ten właśnie dyrektor powiedział coś, co w świetle przedstawionej przeze mnie prezentacji mojemu szefowi dało wiele do myślenia. Otóż wyznał mu, że jest w trakcie budowy domu, na co nie musiał brać kredytu! Mój szef wiedział, że z pensji dyrektora nie można zbudować domu bez dodatkowych pieniędzy. W związku z tym chciał, żebym sprawdził, czy ten dyrektor ma czyste ręce. Zgodziłem się i po dwóch tygodniach ustaliłem, jaką metodę zastosował, by odłożyć co rok nieopodatkowane 300 tys. zł. Sposób był dziecinnie prosty, a z doświadczenia zawodowego wiem, że jest powszechnie stosowany w handlu.

Dyrektor, zamawiając produkty, dzięki którym mógł świadczyć swoje usługi, stawiał dostawcom jeden wymóg, a mianowicie wybór dostawcy opierał się na wyrażeniu zgody, że do ceny każdego produktu zostanie doliczone (sic!) 9 gr. Dlaczego tylko tyle? To wyjątkowo proste – wiedział bowiem, że ta kwota przejdzie niezauważona podczas audytu wydatków. Firma miała wdrożonych kilka standardów ISO. Na jednym ze szkoleń z kolei dowiedział się, że skrupulatność audytorów jest obarczona tym 9-groszowym marginesem błędu. Dyrektor kupował mnóstwo produktów, był więc przekonany, iż nikt nie sprawdzi, czy koszt jednostkowy produktu nie można by obniżyć o 9 gr. Zakupy były robione 3–4 razy w roku. Przy milionie „produktu X” jedna dostawa dawała ok. 90 tys. zł. Ta wartość pomnożona przez 3 lub 4 stanowiła 270–360 tys. zł.

Kilka lat później było już dla mnie oczywiste, że „bezpieczniej kradnie się mało, ale stale”.
Szef szybko podjął decyzję i rozstał się ze swoim kolegą. Nie minęły trzy miesiące, kiedy rozwiązano nasz dział handlowy jako zbyteczny, gdyż mimo że doceniono naszą pracę i obniżenie kosztów produktów, co zresztą przełożyło się na wzrost sprzedaży, to ktoś na górze uznał, że zajmowaliśmy się nie tym, co trzeba, i strata 30%, które w naszym przekonaniu trafiały do czyjejś kieszeni, nie była warta wzrostu sprzedaży i zysków. Jak pokazała przyszłość, jeden z udziałowców czerpał zyski z tych 30% kosztem pozostałych.
Cenę zapłaciliśmy ja i moi podwładni oraz dwóch członków zarządu. Dla mnie to była świetna lekcja, dzięki której podjąłem pracę w tej branży.

Z bogatego doświadczenia wyciągnąłem kilka wniosków. Pierwszy z nich brzmi:

Jednym z elementów sukcesu sprzedażowego jest pełna kontrola kosztów produkcji i sprzedaży, a nie tylko wartości sprzedaży.

Tworząc biznesplany i plany produktowe, można zgubić podstawowy element wpływający na konkurencyjność produktu. Kontrola kosztów pomaga utrzymać je na planowanym poziomie i powoduje, że wyroby i usługi zwyciężają w zderzeniu z produktami i usługami świadczonymi przez konkurencję. Jest to o tyle ważne, że z czasem wszystko się zmienia. Człowiek jest najsłabszym ogniwem każdego systemu i najlepsze rozwiązania szwankują, gdyż ludzie mają tendencję do ułatwiania sobie życia. Po pewnym czasie, gdy kontrola kosztów słabnie, pojawiają się okazje, które kuszą do podjęcia decyzji o uszczknięciu z zasobów własnej firmy. Bywa, że straty są niewielkie, ale tego rodzaju działalność niewykrywana przez komórki nadzoru czy kontroli rozzuchwala sprawców, trwając latami, uszczupla majątek firmy, a na pewno zmniejsza zyski. Później pojawia się kolejne niebezpieczeństwo. Drugi wniosek:

Im dłużej trwają nadużycia w firmie, tym trudniej osobom odpowiedzialnym za audyt, nadzór i kontrolę wydatków przyznać się, że proceder ten trwał od dawna i rosnących z roku na rok strat będących skutkiem czyjejś bezczelności nie wykryto.

Wielu menedżerów i zarządy mają świadomość, że w koszcie produktu i usługi są zawarte koszty wyłudzeń, oszustw i kradzieży. Jeśli organy nadzoru ich nie wykrywają, to może lepiej przemilczeć ten fakt, gdyż przyznanie się, iż do tego dopuszczono, spowoduje retorsje ze strony właścicieli lub współudziałowców…
Niedawno zgłosił się do mnie przedsiębiorca, który zetknął się z propozycją „nie do odrzucenia”. Chciał trafić ze swoimi produktami na półki do jednej z sieci handlowych. Dotarł do gabinetu dyrektora odpowiedzialnego za zakupy, ten szybko podpisał umowę i tak mój rozmówca stał się jednym z licznych dostawców znanej sieci, co wprawiło go w zadowolenie. Ale mijały dni, potem tygodnie i do zamówień nie dochodziło. Kiedy w końcu dodzwonił się do tego dyrektora, ten odpowiedział mu wprost: Zgodnie z procedurami muszę podpisać umowę, ale złożyć zamówienie u pana mogę wtedy, gdy zajdzie potrzeba. W sprawie zamówień dyrektor skierował przedsiębiorcę do jednego ze swoich podwładnych, który w rozmowie w cztery oczy oznajmił: Niech pan doliczy do każdego produktu parę złotych, a tak zebraną kwotę przekaże w kopercie dyrektorowi. Niech go pan zaprosi na obiad, to będzie znak.

Z tego, co mi wiadomo, dyrektor też buduje dom. Nie wiem tylko, czy nie spłaca go kredytem, którego raty opłaca gotówką. W sumie można powiedzieć, że tego typu działania, jeśli nie są wykrywane, szkodzą przede wszystkim konsumentom, bo kupując w sklepach sieciowych mleko, musztardę czy gwoździe, płacimy za te towary, a część pieniędzy trafia albo do kieszeni nieuczciwych menedżerów, albo – jeśli sieciówki walczą z tym procederem – jako zyski wędrują do właścicieli sieci sklepów czy hipermarketów. I jakoś to się kręci.

Jeśli osoby zarządzające nie akceptują tego rodzaju praktyk, a właściciele nie zgadzają się, by część zysków trafiała do kieszeni nieuczciwych podwładnych, warto jeszcze sprawdzić, ile firma traci z powodu nieuczciwości pracowników. Gdy jedna sieć nie kontroluje kosztów, inna natomiast do tego się w końcu zabierze, to ta druga szybciej staje się konkurencyjna od tej, która pozwala się okradać. Może zaoferować niższe ceny i przejąć klienta. Bo na końcu i tak najwięcej zapłaci klient. Proceder odpłatnego wstawiania produktów do sieci sprzedażowych jest częsty i faktycznie o tym, gdzie dany produkt trafi, do której sieci, na który regał i na którą półkę, nie zawsze decydują osoby odpowiedzialne za sprzedaż w marketach.
Pracownik jednej z firm w Polsce zwrócił się do mnie z pytaniem, czy można doprowadzić do „cichego” rozstania z menedżerem, którego podejrzewano, że nie tylko nadużywa zaufania swoich szefów, ale także działa na rzecz konkurencji, sprzedając produkty rywali biznesowych niektórym klientom. Czy nie można go po prostu zwolnić?, zapytałem. Szefowie obawiają się, że gdy właściciel się dowie, że taka sytuacja miała miejsce, to wyrzuci tych, którzy tak długo to tolerowali, padło kuriozalne tłumaczenie.
Doszedłem więc do kolejnego wniosku:

W przedsiębiorstwie obawa przed konsekwencjami wykrycia sprawców oraz samego faktu marnotrawstwa będącego skutkiem wyłudzeń, nadużyć czy kradzieży powoduje, że osoby za to odpowiedzialne ukrywają przed zarządzającymi firmą nawet to, że mają podejrzenia strat z tego tytułu. Im wyżej trafia wiedza o stratach z tytułu nieuczciwości, tym dłużej trwa proces podejmowania decyzji, a nawet podejmuje się decyzje o zaniechaniu działań likwidujących taki proceder.

W cytowanej historii starałem się „emisariuszowi” wskazać, że w takich sytuacjach należy po prostu szybko podejmować decyzje, gdyż im dłużej trwa proceder, tym większymi zakładnikami sprawcy stają się osoby odpowiedzialne za jego działania. Sytuacja wkrótce przypomni scenę z westernu „W samo południe” – naprzeciwko siebie, z rewolwerami staną nie dwaj adwersarze, ale właściciele i zarząd spółki. Czy wygra ten, kto pierwszy sięgnie „po pistolet” – czyli podejmie działania sprawdzające, czy „strzał” będzie celny: trafi winnych sytuacji. Wiemy, że dyrektor nas okrada, ale nie wie o tym właściciel. Możemy powiedzieć, że nie jesteśmy policjantami, nie wiedzieliśmy o tym – i właściciel przyjmie to do wiadomości. Ale co zrobi, jeśli zwolnimy nieuczciwego podwładnego, a ten powie właścicielowi, że to tolerowaliśmy? Co wtedy szef zrobi? Stwierdzi, że jesteśmy winni tak jak on!

Im dłużej proceder trwa, tym właściciel będzie bardziej niezadowolony z pracy osób odpowiedzialnych za takie sytuacje. Stwierdzi, że nie zrobiły nic, by przerwać ten proceder.
Dla menedżerów odpowiadających za nadzór nad pracownikami mam kilka rad:

Po pierwsze, pamiętaj, że w firmach zatrudnia się zwykłych ludzi. Jeśli wystąpią trzy elementy, z którymi zetknie się podwładny, a mianowicie będzie miał okazję do nieuczciwego zarobienia pieniędzy, znajdzie do tego motyw (np. zechce mieć kosztowny samochód) i będzie potrafił sobie to zracjonalizować tak, by nie mieć wyrzutów sumienia (a takim procesem jest np. lekceważenie menedżera, który nie kontroluje nikogo i pozwala na wiele), to niezależnie od zajmowanego stanowiska wejdzie na tę ścieżkę.

Po drugie, jeśli już ktoś zdecyduje się oszukiwać i okradać firmę – i nic mu nie grozi, nikt tego nie sprawdza, nikt takimi sprawami się nie zajmuje – zrobi to ponownie i będzie korzystać z każdej nadarzającej się okazji do czasu, aż ktoś tego nie przerwie.

Po trzecie , im dłużej bezkarnie działają nieuczciwi pracownicy, tym trudniej zająć się tym zjawiskiem i tym większe straty ponosi firma. W końcu jednak trzeba zwrócić na to uwagę, ponieważ gdy zajmie się tym ktoś inny, nie będziesz w stanie się wybronić. I zwykle jest tak, że ten, kto pierwszy zda relację szefowi czy właścicielowi, przetrwa ewentualny atak gniewu na wieść, ile firma straciła z powodu braku decyzji i działania w sprawie nieuczciwych działań pracowników. Dlatego, gdy już wykryjesz albo masz podejrzenia, że firma jest okradana, działaj natychmiast!

Po czwarte, w dziale, którym zarządzasz, działaj profilaktycznie. Zaproś specjalistów zajmujących się badaniem nadużyć i zaufaj im. Zorganizuj szkolenia pracowników dotyczące oszustw oraz ich konsekwencji dla nich i firmy, podkreśl, że nie tolerujesz złodziejstwa i nielojalności. Gdy pracownik będzie wiedział, że inny okrada firmę, powinien o tym powiedzieć szefom. To ważne, ponieważ nie tylko jest okradana firma, ale także każdy pracownik. Straty wynikające z tytułu oszustw uderzają w każdego – zyski są mniejsze, a w związku z tym nie ma podwyżek i premii. W czarnym scenariuszu firma może upaść. Pamiętaj, 94% firm jest notorycznie okradane. I nie znaczy to, że pracujesz w instytucji należącej do tych 6%. Te 6% to firmy, w których nie kradną, bo nie ma jak je okraść.

Po piąte, sprawdzaj, kontroluj, monitoruj. Jeśli nie jesteś w stanie tego zrobić sam, znajdź kogoś, kto zrobi to za ciebie. Utwórz w firmie stanowisko osoby odpowiedzialnej za zwalczanie oszustw. Świadomość, że w firmie jest ktoś, kto zajmuje się kontrolowaniem uczciwości pracowników i działań szkodliwych dla firmy, powoduje, że ryzyko oszustw spada o 30–40%. Tego typu specjalista zna się na rzeczy i wie, jak przeciwdziałać wyłudzeniom. Ma też spore kompetencje, np. podlega wyłącznie prezesowi zarządu lub właścicielowi spółki. Dysponuje odpowiednimi narzędziami, a więc straty z tytułu nieuczciwości, fraudów, patologii w firmie mogą się zmniejszyć nawet o 90%. Przy poprawnie skonfigurowanych procedurach i narzędziach ryzyko wyłudzeń można zmniejszyć nawet do 99%.
Ten 1% to wyłudzenia, których modus operandi nikomu nie był znany. Ale i to można ograniczyć, wystarczy tylko zająć się świadomością pracowników, kontrahentów i podwykonawców oraz działać zgodnie z hasłem: „Zero tolerancji dla oszustów w firmie i poza nią”. Przedsiębiorstwa w Polsce z racji nieuczciwości pracowniczej tracą rocznie od 3 do nawet 9% obrotów. W niektórych firmach wysokość utraconych kwot wynosi 1/3 ich rocznych zysków. Czy nie warto o to powalczyć?
Każdy przedsiębiorca musi pamiętać, że sprzedaż i handel rządzą się swoimi prawami. Pewne patologiczne procesy trwają już tak długo, że w niektórych branżach stały się normą. Toleruje się wiele rzeczy, których konsekwencje mogą być opłakane. Najważniejsze to uwikłanie pracowników i menedżerów w sytuacje, w których albo klient zaczyna szantażować pracownika, gdyż ten np. przyjął lub złożył propozycję korupcyjną, albo pracownik szantażuje swoich przełożonych, iż powiadomi „kogo trzeba”, gdyż dużo wie o praktykach w firmie.

Trwają zaawansowane prace nad tzw. nową ustawą zwiększającą odpowiedzialność podmiotów zbiorowych. Firmę dopuszczającą się korupcji i oszustw na wielką skalę będzie można obciążyć karą w wysokości nawet 30 mln zł. Ustawodawca ponadto wprowadza nowe narzędzia i mechanizmy. Zostanie zlikwidowany wymóg uprzedniego prawomocnego skazania osoby fizycznej jako warunku odpowiedzialności podmiotu zbiorowego. Do wytoczenia sprawy np. nieuczciwej spółce wystarczy prokuratorskie ustalenie, że doszło w niej do popełnienia przestępstwa. Kwestia osobistej odpowiedzialności karnej konkretnej osoby będzie rozstrzygana przez sąd niezależnie od postępowania w sprawie nałożenia kary finansowej na podmiot zbiorowy, ale w ramach jednego procesu.
W sprawach odpowiedzialności podmiotów zbiorowych będzie prowadzone postępowanie przygotowawcze (obecnie niestosowane). Co do zasady będzie ono przebiegać łącznie z postępowaniem przeciwko osobie podejrzanej o przestępstwo. Wysokość kary pieniężnej zostanie zwiększona z 30 tys. zł do 30  mln zł. Kara nie będzie zawierać odniesienia do osiągniętego przychodu. Tym samym możliwe stanie się orzekanie kary pieniężnej wobec podmiotu, który ma majątek, ale nie wykazuje przychodu.

Warto zacytować Kristiana Bartholina, zastępcę przewodniczącego Wydziału ds. Zwalczania Terroryzmu Rady Europy:
Instrument odpowiedzialności karnej podmiotów prawnych należy wykorzystywać do przestępstw na tle gospodarczym, korupcji, prania brudnych pieniędzy. Ale także tam, gdzie bezwzględne dążenie do zysków może prowadzić do przestępstw. Na przykład gdy firmy farmaceutyczne wprowadzają gorsze leki na rynek, poniżej standardów, a uchodzi im to na sucho. Państwo powinno uniemożliwić sytuację, w której wielkie korporacje popełniają przestępstwa, a potem, jakby nigdy nic, normalnie prowadzą działalność. Firma nie może chować się za swoimi pracownikami, gdy dochodzi do przestępstwa.

Michał Czuma
Niezależny ekspert, wcześniej wiceprezes i współwłaściciel G+C Kancelaria Doradców Biznesowych. Stworzył i zarządzał pierwszymi w kraju Biurami Antyfraudowymi w spółkach grupy PKO BP. Były wieloletni z-ca dyrektora Departamentu Bezpieczeństwa PKO BP.