Michał Czuma
W lipcowo-sierpniowym wydaniu amerykańskiego „Harvard Business Review” ukazał się artykuł analizujący ostatnie największe skandale w handlu pod kątem nieetycznych, oszukańczych praktyk biznesowych i czy przyniosły korzyści biznesowi i sprawcom naruszeń.
W Polsce też mamy skandale, np. GetBack czy afera mięsna, która nadszarpnęła opinię o naszych produktach, utrudniając handel w kilku krajach. Tych, którzy biorą w nich udział, można podzielić na kilka grup: pierwsza to sprawcy – część już odbywa kary pozbawienia wolności, część ma do czynienia z organami ścigania, inni mają nadzieję, że nikt do nich nie dotrze. Zdecydowana większość czuje się pokrzywdzona.
Tego typu skandali na całym świecie jest bardzo dużo. Trzy lata temu, latem 2016 r. pojawiły się doniesienia, że pracownicy Wells Fargo – jednostki bankowości detalicznej prywatnego banku o 160-letniej historii – otworzyli ponad milion nieautoryzowanych kont i sprzedali tysiące niepotrzebnych produktów swoim klientom, wykorzystując ich zaufanie. Skandal drogo kosztował Wells Fargo. Biuro Ochrony Finansowej Konsumentów (wraz z Urzędem Controller of the Currency and the City and County of Los Angeles) 8 września ukarało firmę grzywną w wysokości 185 mln dolarów. Po ujawnieniu kolejnych nadużyć konsumenckich bank ukarano dodatkową grzywną w wysokości 1 mld dolarów; musiał też wysupłać kolejne 575 mln na zaspokojenie roszczeń prawnych poszkodowanych klientów. Kurs jego akcji spadł natychmiast o 13%, obniżając kapitalizację o ok. 20 mld dolarów, do dziś pozostawiając bank w zastoju.
John Stumpf, który w październiku 2016 r. zrezygnował z funkcji prezesa zarządu, oraz Carrie Tolstedt, szefowa banku detalicznego, która w lipcu 2016 r. ogłosiła przejście na emeryturę, zostali zmuszeni przez zarząd do zwrotu dziesiątek milionów dolarów wypłaconych im jako premie. Czterech starszych menedżerów odeszło z pracy z własnej woli. Reputacja firmy została splamiona – dla szczycącej się długą historią instytucji upokorzenie było szczególnie bolesne. Pracownicy Wells Fargo, kiedyś przekonani, że naciąganie klientów na nic niewarte produkty przyniesie im kosmiczne zyski, już wiedzą, że oszustwo nie popłaca.
Jak mogło dojść do takiego biznesowego kolapsu, tym bardziej że naganne praktyki były szeroko rozpowszechnione w jednostkach detalicznych banku, chociaż Wells Fargo posiadał systemy kontroli i zarządzania ryzykiem nadzorowane przez zarząd? Co nie zadziałało? Dochodzenie zlecone przez zarząd wykazało, że zawiniły wypaczona kultura korporacyjna, zdecentralizowana struktura organizacyjna i słabe przywództwo. Śledztwo wewnętrzne ujawniło, że nielegalne zachowania były podyktowane presją osiągania zbyt agresywnych celów sprzedażowych, co wiązało się z premiami i promocjami. Kierownictwo firmy otrzymywało wiele sygnałów ostrzegawczych: od 2000 do 2004 r. liczba przypadków realizacji takich celów przez pracowników wzrosła 10-krotnie, a krytyczne artykuły budzące wątpliwości co do nowych kont, presji na sprzedaż i rosnącej rotacji pracowników pojawiły się w „Wall Street Journal” w 2011 r. i w „Los Angeles Times” w 2013 r. Liderzy banku detalicznego obarczyli jednak tymi problemami kilku – ich zdaniem – złych pracowników, natomiast prezes banku bez głębszej refleksji to akceptował.
Niestety historia Wells Fargo nie jest jedyna. Przestępstwa popełnione przez ludzi w białych kołnierzykach – oszustwa, malwersacje, łapownictwo czy pranie brudnych pieniędzy – zniszczyły lub nadszarpnęły reputację wielu wartościowych dla akcjonariuszy firm, np. Alstom, Odebrecht, Petrobras, Rolls-Royce, Siemens, Telia, Teva Pharmaceutical, VimpelCom, Volkswagen i wielu innych. Ich łączne straty są szacowane na miliardy dolarów. Kary prawne, jakie ponoszą przedsiębiorstwa, mogą być znaczne: Siemens otrzymał 1,6 mld dolarów grzywny, Odebrecht – 3,5 mld dolarów, a Volkswagen – ok. 20 mld dolarów. Są też koszty biznesowe: czas i energia, jakie kierownictwo musiało poświęcić na sprzątanie bałaganu i negocjowanie ugody, a nie na pokonywanie rywali; szkody dla reputacji; wpływ na sprzedaż, zyski i cenę akcji; spadek zaangażowania i wydajności pracowników; zwiększenie rotacji pracowników. Badania przeprowadzone m.in. przez Jonathana Karpoffa z Uniwersytetu Waszyngtońskiego wskazują, że dochodzą do tego dodatkowe kary nakładane przez sądy w innych, będących skutkiem skandali, procesach.
Dlaczego zatem ludziom wciąż się wydaje, że nieuczciwość może się opłacać? W odpowiedzi na głośne przypadki i rosnące zaniepokojenie opinii publicznej organy regulacyjne w USA i innych krajach zażądały od przedsiębiorstw zwiększenia wysiłków na rzecz zapobiegania nadużyciom. W rezultacie prawie każda firma międzynarodowa inwestuje znaczne środki w przestrzeganie przepisów i popiera zasadę zerowej tolerancji dla nielegalnego zachowania pracowników. Mimo zaostrzonych regulacji i zwiększonych kontroli przestępstwa popełniane przez pracowników i menedżerów niestety nie zmalały, wręcz przeciwnie – wciąż rosną. W badaniu PwC z 2018 r. aż 49% spośród 7228 organizacji stwierdziło, że w poprzednim roku doświadczyło przestępstw gospodarczych i nadużyć finansowych (w porównaniu z 30% w badaniu z 2009 r.), a ponad połowa to „sprawcy wewnętrzni”. Opowieści o przestępstwach na stanowiskach kierowniczych zapełniają ostatnio szpalty gazet. Niektóre zarzuty są coraz poważniejsze, np. pracownicy Goldman Sachs byli zamieszani w wielomiliardowe oszustwa w Malezji, Deutsche Bank pomagał klientom w przekazywaniu pieniędzy z działalności przestępczej do rajów podatkowych, Dunske Bank był zamieszany w pranie rosyjskich pieniędzy, a Airbus angażował się w korupcyjne praktyki zawierania umów.
Jest tego coraz więcej, ale dlaczego?
Po setkach rozmów z wieloma klientami, po przeczytaniu wielu analiz z pełną odpowiedzialnością mogę stwierdzić, iż główną przyczyną problemu nie są nieefektywne regulacje i systemy zgodności. Za taki stan rzeczy odpowiada przede wszystkim słabe przywództwo i wadliwa kultura korporacyjna. Człowiek, zwłaszcza gdy decyduje o kierunkach działania, skuszony wizją potężnych zysków i osobistych korzyści, potrafi „umotywować” działania, które finansowo mogą pogrążyć udziałowców i czasami nieświadomych właścicieli firm.
Firmy dotknięte poważnymi skandalami miały podobne mechanizmy kontroli jak konkurencja i podobnie jak Wells Fargo otrzymywały sygnały wczesnego ostrzegania o zbliżających się problemach. W każdej z nich kultura tworzenia statystyk i wyników, dążenie do zysku za wszelką cenę przewyższało obawy o metody osiągania wyznaczonych celów, a dla menedżerów oznaczało zadanie, które za wszelką cenę trzeba zrealizować.
Badając w ostatnich 10 latach przestępczość na stanowiskach kierowniczych i analizując, czy firmy mogłyby stworzyć środowisko, które je do nieetycznego zachowania zniechęca, wykorzystano dane pochodzące z poszczególnych firm oraz badań przeprowadzonych przez PwC, EY czy Transparency International (organizację pozarządową założoną w 1993 r. do zwalczania korupcji), Bank Światowy, firmy rekrutacyjne i inne. Dziennikarze „Harvard Business Review” przeanalizowali dane dotyczące tysięcy organizacji i osób fizycznych. Przeprowadzili wywiady z ponad 50 menedżerami wyższego i średniego szczebla w 10 organizacjach, które doświadczyły skandali. W trakcie badań wielokrotnie przekonali się, że chociaż systemy zgodności odgrywają ważną rolę, przywództwo jest kluczowe w kształtowaniu postaw organizacji wobec zapobiegania przestępczości i jej reakcji w przypadku wykrycia nadużyć. Zbyt często kadra kierownicza ucieka od odpowiedzialności, zwalnia się z ponoszenia konsekwencji różnych zaniechań albo wprost nie chce ich dostrzegać. Okazało się, że kadra kierownicza wyższego szczebla w większości firm, które ucierpiały na skutek nagłośnionych afer, nie postrzegała tych incydentów jako osobistej odpowiedzialności za zajęcie się problemem. Nie uznała ich także za dowód na to, że coś było nie w porządku w ich organizacjach.
Postrzegała je raczej jako niezwykle rzadkie zdarzenia spowodowane przez „kilka zatrutych owoców”, którym nie można było zapobiec. Akceptując konieczność inwestowania w systemy zgodności i oczekując od pracowników uczciwości, zazwyczaj za priorytety uważała osiąganie lepszych niż konkurencja wyników i zaspokajanie oczekiwań inwestorów, nieegzekwujących wysokich standardów prawnych i etycznych. Co gorsza, zbyt wielu właścicieli i nadzorców przeoczyło wątpliwe praktyki biznesowe lub wykazało się pobłażliwością wobec członków ich przestarzałych struktur, których przyłapano na przestępstwach.
Zarządzający biznesem muszą też poważnie traktować wszelkie obawy zgłaszane przez pracowników o możliwości nadużyć i presji związanej z wynikami. Niedopełnienie tego obowiązku zwiększa prawdopodobieństwo, że nawet ci uczciwi będą niejako zmuszeni do tolerowania wykroczeń lub uczestniczenia w nich. Zlecony przez zarząd audyt po skandalu w Wells Fargo wykazał, że Carrie Tolstedt, która kierowała jednostką detaliczną od 2007 r., nie lubiła, gdy kwestionowano jej decyzje. Stosowała mobbing nawet wobec starszych menedżerów. John Stumpf, dyrektor generalny banku macierzystego, zignorował obawy związane z niewłaściwym postępowaniem w bankowości detalicznej, zgłoszone już w 2002 r. i ponownie w 2004 r. oraz w latach 2012–2014. Kiedy w 2013 r. ukazały się krytyczne artykuły w „Los Angeles Times”, J. Stumpf (i zarząd) nie zbadali zarzutów. I chociaż doniesienia o niewłaściwym postępowaniu pod rządami C. Tolstedt były uporczywe, Stumpf nadal ją wspierał, nawet wtedy, gdy główny niezależny dyrektor Wells Fargo i przewodniczący komisji ds. ryzyka zarządu zasugerowali jej zwolnienie pod koniec 2015 r.
Kluczowe znaczenie ma zapewnienie skutecznego działania programów informujących o nieprawidłowościach (whistleblowing).
Badania przeprowadzone przez Eugene’a Soltesa wykazały, że 20% infolinii dla zgłaszających nieprawidłowości nie funkcjonuje prawidłowo, a organizacje mające słabą kontrolę wewnętrzną nie pozwalają zgłaszającym na zachowanie anonimowości. Powinno się ich hojnie wynagradzać lub przynajmniej chronić, ponieważ mają odwagę przerwać zmowę milczenia nt. nadużyć, a przecież to oni ponoszą wysokie koszty: utratę relacji, stres, trudności w znalezieniu pracy.
Każdy cierpi
Liderzy, którzy skutecznie zwalczają nieetyczne zachowania pracowników, są głęboko zaangażowani w ustalanie norm społecznych w swoich firmach i zarządzanie ryzykiem niewłaściwego postępowania. Czynią to, przekazując jasny komunikat, że przestępczość szkodzi wszystkim w organizacji. Nie robią wyjątków, kiedy karzą sprawców. Rekrutują i promują menedżerów ceniących sobie uczciwość, a także tworzą procesy decyzyjne, które ograniczają możliwość popełnienia czynów nielegalnych lub nieetycznych. Dokładają wszelkich starań, aby ich transakcje w skorumpowanych krajach były przejrzyste, są proaktywni, gdy chodzi o zwalczanie nieetycznych praktyk, wspierają instytucje społeczne, które wzmacniają odpowiedzialność korporacyjną i uczciwe zachowanie biznesowe.
Może zabrzmi to jak odkrycie, ale doświadczenia i praktyka w zderzeniu z licznymi badaniami i analizami mówią jasno: biznes prowadzony w sposób nielegalny wnosi niewiele lub nic do wyniku finansowego, a ludzie w firmie – nie tylko sprawcy, ale także ich przełożeni i prezes cierpią, gdy przestępstwo zostaje ujawnione. Funkcjonowanie z obciążeniem, że robiliśmy coś nie tak i to może wyjść na jaw, powoduje rosnący paraliż obaw, rodzi kolejne patologie i straty. Osoby odpowiedzialne za biznes powinny to wiedzieć!
Przywódcy międzynarodowych koncernów twierdzą publicznie, że ich firmy nie tolerują korupcji. Ale fakty tego nie potwierdzają. Siemens i SNC-Lavalin, firmy inżynieryjne i budowlane, które w ostatnich 12 latach zostały oskarżone o przekupstwo w krajach rozwijających się, gdzie przepisy antykorupcyjne nie są właściwie egzekwowane. Ich kierownictwo ujawniło, że audyty pokazały, iż zyski z transakcji związanych z nielegalnymi płatnościami były nieoczekiwanie niskie, w dużej mierze z powodu znacznych kosztów łapówek (aż 10% wartości kontraktu).
Doświadczenia tych firm wydają się regułą, nie zaś wyjątkiem. Przyjrzano się finansom 480 przedsiębiorstw międzynarodowych, które w 2006 r. zostały ocenione przez Transparency International pod kątem stosowanych systemów antykorupcyjnych i działań ujawnionych w ich rocznych raportach i na ich stronach internetowych. Porównując wyniki z okresu 2007–2010, firmy w regionach słabo uregulowanych odnotowały o 5% wyższy roczny wzrost sprzedaży niż te o dobrym ratingu. Firmy międzynarodowe o słabej ocenie wiarygodności kredytowej odnotowały też niższą rentowność wzrostu sprzedaży w regionach słabo regulowanych niż ich wysoko oceniani odpowiednicy. Różnice w rentowności były porównywalne pod względem wartości do łapówek wypłacanych zazwyczaj w tych regionach.
Dodatkowy wzrost sprzedaży generowany przez nielegalnie pozyskany biznes nie zwiększa wartości również dla akcjonariuszy nawet, gdy łapówki nie zostaną ujawnione, co odkryli dziennikarze z „Harvard Business Review”. W przypadku ujawnienia praktyk korupcyjnych cierpi reputacja firmy, a kurs jej akcji spada. To nie jest małe ryzyko: analizując dane z lat 2007–2010, stwierdzono, że prawdopodobieństwo medialnego skandalu jest o 28% większe w przypadku firm o słabych ocenach antykorupcyjnych. Jak pokazuje historia, utrata reputacji zdecydowanie obniża wiarygodność firmy i powoduje, że klienci zaczynają jej unikać.
Sprawcy przestępstw, którzy są karani, płacą cenę i finansowo, i zawodowo. Ale szkody ponoszą też pracownicy, którzy nie mieli nic wspólnego z przestępstwem. Przebadano ponad 2000 menedżerów wyższego szczebla (dyrektorów i liderów jednostek biznesowych), którzy zmienili pracodawców oskarżanych o skandale kryminalne. Okazało się, że u nowych otrzymywali wynagrodzenie prawie o 4% niższe niż inni. Różnice w zarobkach nawet tych, którzy opuścili firmę przed skandalem i byli z aferami niezwiązani, utrzymywały się przez lata. Koszty tego piętna były większe dla kadry kierowniczej wyższego szczebla (różnica 6,5% w płacy rocznej), dla kobiet (7%) oraz w krajach o silnych systemach regulacji i zarządzania (6%). Wiele osób w swoich CV nie wpisuje nawet kilkuletniego zatrudnienia w firmach, które straciły reputację w wyniku afer. Przykładem w Polsce są zatrudnieni w Amber Gold – próżno szukać informacji o tym w ich CV.
Dane te powinny wiele osób skłonić do przemyślenia, czy tolerowanie nagannych działań w firmie jest opłacalne. Kluczowe znaczenie ma zapewnienie skutecznego działania programów informujących o nieprawidłowościach.
Nie chroń swoich
Pracownikom trzeba dawać jasny przekaz, że pewnych zachowań nie będzie się tolerowało. Kierownictwo firm, w których zostały wykryte poważne afery, nie ustaliło wyraźnych granic między akceptowalnymi a niedopuszczalnymi praktykami handlowców i partnerów biznesowych działających w skorumpowanych krajach. Według jednego z dyrektorów Siemensa pracownicy otrzymali od swoich menedżerów następujące przesłanie: „Załatw interes – nie muszę wiedzieć, jak to zrobisz”.
Inne kroki podjął duży producent farmaceutyków, który doświadczył oszustwa wewnętrznego, aby przedstawić swoje stanowisko w sprawie takiego zachowania. Zlecił dziennikarzom Harvard Business School napisanie pracy dotyczącej tego incydentu i korzystał z niej podczas własnych sesji szkoleniowych, pomagając menedżerom w zdiagnozowaniu przyczyn problemu i sposobów zapobiegania incydentom.
Brak tolerancji dla fraudów wymaga poświęcenia. Należy zdecydowanie reagować na przestępstwa, zwalniając sprawców i podejmując działania prawne przeciwko każdemu na jednakowych zasadach. Jak pokazuje życie i historie przytoczonych afer, z tym bywa różnie. I to powstrzymuje decydentów w firmach przed działaniem – o ile łatwiej podejmować restrykcyjne działania wobec nieznanych szerzej pracowników czy menedżerów, o wiele trudniej, gdy jest to ktoś bliski i zaufany. Siemens menedżerom przyłapanym na płaceniu łapówek we Włoszech zezwolił przejść na emeryturę i wypłacił 1,6 mln dolarów odszkodowania odchodzącemu dyrektorowi finansowemu odpowiedzialnemu za nadzorowanie kontraktu. Taka pobłażliwość w traktowaniu sprawców nie jest rzadka – dziś w prasie jest głośno o ujawnianych przez ruch Me Too skandalach związanych z molestowaniem seksualnym czy skandalach pedofilskich w Kościele katolickim. Osoby nadzorujące daną instytucję usiłują chronić sprawców, a nie pomagać ofiarom.
Chcąc zrozumieć, dlaczego w biznesie taka pobłażliwość jest wszechobecna, przeanalizowano kary, jakie firmy wymierzały sprawcom przestępstw „białych kołnierzyków”. Oparto się na danych z badania PwC, w którym pytano firmy o ich doświadczenia z przestępczością w 2011 r., m.in. o dane dotyczące charakteru przestępstw, kar i demografii głównych sprawców. Spośród 3877 firm, które udzieliły odpowiedzi, 608 zgłosiło wykrycie przestępstw popełnionych przez pracowników w tym samym roku. Stwierdzono, że 42% głównych sprawców zostało zwolnionych lub opuściło organizację i stanęło przed sądem, 46% zwolniono bez postępowania sądowego, a 13% pozostało w organizacji (z przeniesieniem albo ukaraniem lub bez takich działań). Niski wskaźnik działań prawnych przeciwko sprawcom najprawdopodobniej odzwierciedla praktyczne wyzwania związane ze ściganiem przestępstw „białych kołnierzyków”. Dowody na to, że dana osoba dopuściła się czynu, nie są wystarczające; muszą być również dowody, że zamierzała go popełnić lub wiedziała o popełnieniu czynu niedozwolonego. Biorąc pod uwagę potencjalne kary i ryzyko utraty reputacji przez firmę, prawnicy korporacyjni często doradzają kadrze zarządzającej, by sprawców zwalniać po cichu, bez podejmowania jakichkolwiek działań prawnych.
Łagodne traktowanie sprawia, że do potencjalnych sprawców wysyłany jest komunikat, że przestępstwo może się opłacać lub nie jest zbyt ryzykowne. Obniża tym samym morale uczciwych pracowników, którzy w firmach nękanych taką przestępczością wyrażają swoją frustrację z tego powodu. Było też powodem fermentu w firmach lub doprowadzało do odejścia z pracy.
Innym niepokojącym faktem jest to, że sprawcy, którzy byli młodszymi menedżerami lub pracownikami, byli o 24% częściej narażeni na działania prawne i zwolnienia niż kierownicy wyższego szczebla, którzy częściej otrzymywali kary lub wewnętrzne przeniesienia bez zwolnienia z pracy. Kierownicy wyższego szczebla są niechętnie zwalniani ze względu na ich relacje z klientami lub obawy, że trudno będzie zastąpić ich wiedzę specjalistyczną. To błędne podejście, gdyż uruchomiony proces sprawia, że zły przykład i ferment tworzą kolejne patologie, ogarniając powoli całą firmę. Tylko kwestią czasu będzie kolejna afera, która nadszarpnie reputację firmy. Praktyka pokazuje, że brak podejmowania działań uzdrawiających i naprawczych szkodzi i generuje kolejne straty.
Oczywistym środkiem zaradczym jest stworzenie i wymuszenie na drodze uświadamiania polityki równego karania wszystkich. Tak właśnie zrobił Erik Osmundsen w Norsk Gjenvinning (NG), norweskiej firmie zajmującej się gospodarką odpadami. Wkrótce po mianowaniu go na stanowisko prezesa zarządu rozpoczął działania mające na celu ukrócenie i wyeliminowanie powszechnych oszustw, kradzieży i korupcji w firmie. Opracował zestaw wartości i zachowania odpowiedzialnego przedsiębiorcy, który nie idzie na skróty i gra zespołowo zarówno w firmie, jak i w społeczeństwie. Wartości te zostały przełożone na konkretne kodeksy postępowania w odniesieniu do każdego stanowiska w firmie – na ich przestrzeganie każdy pracownik musiał wyrazić zgodę. Następnie firma wdrożyła 4-tygodniowy okres amnestii, podczas którego pracownicy mogli wyznać wykroczenia, które popełnili lub których byli świadkami. W ciągu 18 miesięcy blisko 170 dyrektorów (blisko połowa wszystkich menedżerów) opuściło firmę – zdecydowana większość kadry postanowiła sama odejść, niewielka część została zwolniona.
Aby zmienić kulturę firmy nękanej przestępczością systemową, należy wprowadzić nowych, uczciwych liderów. Jeśli w branży panuje korupcja, konieczne może się okazać zatrudnienie kadry kierowniczej z innej branży, która będzie miała inną perspektywę i prawdopodobnie zachwieje status quo. Przykładem może być Siemens. Klausa Kleinfelda, który ustąpił ze stanowiska dyrektora generalnego podczas dochodzenia w sprawie przekupstwa, zastąpił Peter Löscher, dyrektor wykonawczy z branży farmaceutycznej. Jednym z kluczowych argumentów za nominacją Löschera, cytowanym w komunikacie prasowym (co jest rzadko praktykowane) był „jego uczciwy charakter”. Dostrzegając wyzwania związane ze zmianą kultury w firmie Siemens, P. Löscher zatrudnił kilku starszych menedżerów, z którymi wcześniej pracował i których znał jako ludzi o wysokiej uczciwości. Wśród nich byli Andreas Pohlmann, dyrektor ds. zgodności, oraz Peter Solmssen, główny radca prawny i członek zarządu. Obaj mężczyźni oraz Barbara Kux, która zasiadła w zarządzie jako dyrektor ds. zrównoważonego rozwoju, odegrali kluczową rolę w opracowaniu planu rozwiązania problemów w firmie i zreformowania jej kultury. Dzisiaj Siemens to firma, której reputacja i zaufanie klientów rośnie, osiągając coraz wyższe zyski.
Ponieważ problemy norweskiej NG były endemiczne (charakterystyczne) dla branży gospodarki odpadami, jej nowy prezes E. Osmundsen również zdecydował się na pozyskiwanie świeżej krwi spoza niej (z branż budowlanej, handlu aluminium, handlu detalicznego, ropy naftowej i gazu oraz firm produkujących napoje bezalkoholowe). Przekonał ludzi, aby przyłączyli się do jego wizji uczynienia z NG modelowej firmy ekologicznej – takiej, która dzięki innowacyjnemu podejściu do gospodarki odpadami mogłaby odegrać znaczącą rolę w promowaniu zrównoważonego rozwoju środowiska naturalnego. W pierwszym, krótkim okresie fluktuacja pracowników miała negatywny wpływ na wyniki finansowe, jednak w ciągu trzech lat firma odzyskała równowagę finansową. Obecnie to już zupełnie inna firma.
Wymóg podejmowania trudnych decyzji przez grupy pracowników
Jak opisuje HBR, kiedy Statoil – norweska spółka energetyczna (niedawno przemianowana na Equinor) – rozpoczęła intensywną działalność na rynku w Angoli, kierownictwo i zarząd uznały, że jej pracownicy będą zmuszeni płacić tam łapówki. (Transparency International sklasyfikowała Angolę jako jeden z najbardziej skorumpowanych krajów). Aby zmniejszyć prawdopodobieństwo poddania się tej presji, liderzy firmy nakazali pracownikom, by podejmowali decyzje zespołowo. Było to bezpośrednim wynikiem doświadczeń Statoil w Iranie – w 2004 i 2006 r. firma zgodziła się zapłacić kary finansowe w Norwegii i USA za przekupienie urzędnika państwowego w celu zabezpieczenia kontraktu w Iranie (chociaż Statoil nie przyznał się ani nie zaprzeczył swojej winie). Z tego skandalu wyciągnięto wniosek, że pracownicy są bardziej skłonni iść na skróty i postępować nieetycznie, gdy sami podejmują działania.
Podejmowanie trudnych decyzji w grupie wymaga otwartej i uczciwej dyskusji, a to nie dzieje się automatycznie. Pracownicy muszą ufać, że inni członkowie grupy z zaangażowaniem wysłuchają ich opinii i docenią je, a liderzy firmy będą wspierać decyzje grupy, nawet gdyby miały mieć negatywne konsekwencje finansowe. Jeśli liderzy nie wzbudzają takiego zaufania, jest mało prawdopodobne, że przekazanie decyzji grupom rozwiąże problem. Badania przeprowadzone na Harvardzie przez Amy Edmondson wykazały, że aby stworzyć klimat bezpieczeństwa psychicznego, potrzebne jest silne przywództwo. Liderzy muszą aktywnie promować zachowania, jakich oczekują w całej organizacji – pokazując, że można np. zadawać trudne pytania i wyrażać odmienne poglądy, czy upoważniając pracowników z pierwszej linii do szczerego mówienia swoim przełożonym o oznakach potencjalnych problemów lub błędach popełnionych przez organizację i otwartego omawiania ich, a także szanując brak wiedzy na dany temat.
Lider transparentności
Po ujawnieniu przekupstwa przez firmę Statoil Helge Lund, ówczesny nowy dyrektor generalny, zdecydował, że spółka jako jedna z pierwszych w branży wydobywczej ujawni publicznie płatności dokonane na rzecz zagranicznych rządów w celu uzyskania tam dostępu do zasobów naturalnych. Za taką praktyką od dawna opowiadały się organy regulacyjne i grupy interesu publicznego. Pracownikom wysłano wyraźny sygnał, że stare sposoby prowadzenia działalności gospodarczej nie będą już w firmie tolerowane.
Wspieranie instytucji badających i raportujących korupcję to kolejny sposób, w jaki kierownictwo może pokazać pracownikom, że poważnie podchodzi do prowadzenia działalności gospodarczej w sposób etyczny. Organizacje te promują uczciwą konkurencję i przekonują opinię publiczną, że przestępstwa biznesowe są wykrywane i karane. A ograniczając korupcję, stymulują rozwój gospodarczy.
Statoil jest jednym z pierwszych członków Inicjatywy Przejrzystości w Branżach Wydobywczych (EITI), skupiających firmy, rządy i organizacje pozarządowe w celu ograniczenia korupcji w krajach bogatych w zasoby oraz zwiększenia przejrzystości w zakresie płatności dokonywanych przez przedsiębiorstwa naftowe, gazowe i górnicze w tych krajach. Wczesne sprawozdania EITI dostarczały zbiorczych informacji o płatnościach przedsiębiorstw i dochodach krajowych, najnowsze często zawierają już informacje szczegółowe. Badania empiryczne, analizujące dane ze 186 krajów w ciągu ponad 10 lat sugerują, że w krajach, które przekazują raporty EITI, nastąpił znaczny spadek korupcji, zwłaszcza tych, gdzie jej poziom był wysoki.
P. Löscher i P. Solmssen z Siemensa zwrócili się do konkurentów, rządów, organizacji pozarządowych i innych grup interesariuszy, aby przedstawić argumenty przemawiające za szerszą reformą. W 2009 r. w ramach ugody z Bankiem Światowym za swoje wcześniejsze przewinienia firma zgodziła się wydać 100 mln dolarów w ciągu 15 lat na wsparcie organizacji i projektów zwalczających korupcję poprzez działania zbiorowe, edukację i szkolenia. Do końca 2017 r. Siemens zarobił 73 mln dolarów w postaci dotacji na 55 projektów. Został też członkiem Partnering Against Corruption Initiative (PACI) – Światowego Forum Ekonomicznego, w którego skład wchodzi 87 dużych firm.
Na całym świecie powstają kolejne programy zwalczające nieuczciwość w biznesie, które uzdrawiając środowisko biznesowe, eliminują z niego tych, którzy swoimi działaniami psują rynek i branżę.
Trzeba mieć świadomość, że w dużych organizacjach i firmach błędy będą popełniane. Ale tworząc kulturę zachęcającą pracowników do działania w sposób etyczny i zgodny z prawem, liderzy mogą zminimalizować prawdopodobieństwo, że skandal uderzy w ich firmę. Mogą też zwiększyć jej zdolność do niedopuszczania do nielegalnych działań. Aby nadać właściwy ton, muszą modelować wysokie standardy w życiu zarówno zawodowym, jak i osobistym.
Wielu pracowników, którzy zdecydowali się pracować w firmach o wysokim poziomie integracji w krajach i branżach wysokiego ryzyka, postąpiło tak ze względu na renomę tych firm. Niektórzy akceptują niższe płace, chwaląc dobrą atmosferę w pracy. Takie firmy i ich liderzy cieszą się szacunkiem klientów, organów regulacyjnych i społeczności. Bardziej prawdopodobne jest, że będą dobrze prosperować i przetrwają na często agresywnych rynkach.
 |
|
