Jacek Tyburek

Według raportu British Housing Committee Singapur w 1947 r. „miał jedno z najgorszych slumsów na świecie – hańbę dla społeczności cywilizowanej ”. Od 1946 r., kiedy uzyskał status oddzielnej kolonii brytyjskiej, do roku 1965, kiedy stał się niepodległą republiką, był wstrząsany kryzysami politycznymi, m.in. usunięciem z Federacji Malezji. Kto mógł przypuszczać, że to miasto-państwo od połowy lat 60. zrobi szaloną karierę ekonomiczną, przy tak ograniczonych zasobach. Dziś supernowoczesny zielony Singapur należy do światowej czołówki miast najbardziej przyjaznych człowiekowi.

Singapur to miasto nawykłe do regularnie przychodzących kryzysów o różnym wektorze, sile i specyfice. Przez 65 lat historii niepodległego państwa odnotowano 18 poważniejszych kryzysów. W serii artykułów przybliżymy strategie i narzędzia takich miast jak Bangkok, Bristol, Chicago, Rotterdam, Rio de Janeiro. Z krajowego podwórka pokażemy przykład Krakowa, który co prawda nie ma strategii odporności w rozumieniu metodologii „100RC”, ale grupa badawcza z UJ wraz z władzami miasta od lat prowadzi badania nad miejskim bezpieczeństwem. Każde z nich ma własne priorytety odporności wynikające z ich specyfiki i każde buduje indywidualne strategie wypełnienia celów tych strategii.

Należy pamiętać, że mówimy o państwie-mieście o powierzchni 712,5 km², czyli niewiele mniejszej niż połączone powierzchnie Warszawy i Gdańska (bez Gdyni i Sopotu), o łącznej liczbie ludności 5,6 mln. Wszystko zamknięte na wyspie i otaczających wysepkach. Ze względu na ograniczone zasoby terytorialne i możliwości rozbudowy infrastruktury każdą budowę należy dokładnie przemyśleć. Bez względu na to, czy są to budynki mieszkalne, czy użyteczności publicznej, wszystkie muszą wpisywać się w szczegółowo zaplanowaną politykę zgodności z wymogami środowiska naturalnego.

W roku 2008 powstała w Singapurze organizacja o nazwie The Centre for Liveable Cities (CLC), a dekadę później miasto wraz z organizacją powołaną przez Fundację Rockefellera „100 Resilient Cities” przeprowadziło proces konsultacyjny, zakończony wydaniem dokumentu A Resilient Signapore. Wyznaczono w nim zasadnicze strategiczne kierunki rozwoju „Odpornego Singapuru”.

Pierwszy z nich to wspieranie otwartej ekonomii, rozumianej jako zawiązywanie silnych więzi handlowych, powstanie hubu transportowego adekwatnego do globalnej skali miasta oraz bezpieczne i stabilne środowisko przyciągające inwestorów.

Drugim filarem tej strategii jest stworzenie warunków dla zrównoważonego środowiska, nawet jeśli wymagałoby to zmiany kierunków rozwoju miasta. Zdefiniowano realizację tych celów jako koniec z metodą „buduj najpierw, porządkuj potem”. Trzecim filarem odporności ogłoszono wspieranie wielokulturowości państwa-miasta i różnorodności społecznej. Projektami szczegółowymi tej wizji są: wspieranie etnicznej i religijnej harmonii miasta, zapewnienie mieszkań wysokiej jakości, bezpiecznych i niedrogich. Postanowiono rozwijać wspólne przestrzenie, wspierając społeczności lokalne w czterech językach urzędowych: angielskim, mandaryńskim, malajskim i tamilskim.

Wiele się jednak zmieniło po około roku prowadzenia tej strategii. Nie sposób oprzeć się wrażeniu, że budowana z mozołem odporność metropolii zakłada bardzo długi i żmudny etap dochodzenia do wypełniania konkretami i namacalnymi efektami. Takie właśnie namacalne, konkretne rozwiązania i narzędzia są tak bardzo potrzebne do ratowania życia, porządku społecznego i ekonomii w czasie poważnych kryzysów. Gdy w grudniu 2019 r. świat dowiedział się o wirusie z Wuhan, w Singapurze, który dwukrotnie w swojej historii doświadczał ataku wirusów, natychmiast podjęto pierwsze działania. Już 2 stycznia 2020 r. Ministerstwo Zdrowia Singapuru powiadomiło wszystkich lekarzy, aby zidentyfikowali każdego pacjenta z zapaleniem płuc oraz niedawną historią podróży do Wuhan. Następnego dnia na lotnisku w Singapurze rozpoczęła się kontrola temperatury wszystkich przybywających z Wuhan.

Pierwszy przypadek osoby zakażonej wykryto 23 stycznia. Pacjentem „zero” był turysta z Wuhan. Zakres wdrożonych i szybko dopasowywanych do sytuacji środków ochrony zdrowia obejmował wykrywanie potencjalnie chorych oraz kwarantannę potwierdzonych bliskich kontaktów. Wdrożono system doradczy dotyczący podróży, a następnie ograniczenia wjazdu dla osób podróżujących z Hubei.

Od czasu wybuchu epidemii SARS w 2003 r., kiedy zakażonych było 238 osób, w tym pracownicy służby zdrowia, a 33 pacjentów zmarło, Singapur systematycznie poprawia swoją zdolność zarządzania na wypadek pojawienia się kolejnej choroby zakaźnej. Działania te objęły budowę specjalistycznego Narodowego Centrum Chorób Zakaźnych oraz Narodowego Laboratorium Zdrowia Publicznego. Wzrosła liczba łóżek izolacyjnych podciśnieniowych w całym systemie szpitala publicznego. Gromadzono również zapasy środków ochrony indywidualnej (PPE) i masek. Z technologicznego punktu widzenia ustanowiono formalne platformy komunikacji społecznej w modelu smart city do koordynacji zadań między różnymi ministerstwami i agencjami.

Powstały możliwości technologiczne do śledzenie przypadków potencjalnych zachorowań. Uznano bowiem, że rozwinięte technologie komunikacyjne i monitorujące stanowią segment ochrony nie mniej zaawansowany i konieczny niż sprzęt medyczny.
Rozwinięto na dużą skalę szkolenia nt. prawidłowego stosowania środków ochrony indywidualnej, budowano nowe laboratoria z najwyższym stopniem bezpieczeństwa biologicznego. Ponadto, w ramach głównych inwestycji w biomedycynę i badania kliniczne, duży nacisk położono na podnoszenie specjalistycznej wiedzy w zakresie chorób zakaźnych.

Jednocześnie, co wyróżniało podejście Singapurczyków spośród innych, m.in. europejskich krajów dotkniętych pandemią, utrzymano normalny tryb życia tak długo, jak to było możliwe. Przyjęto zasadę: „Włącz niezbędne usługi, aby kontynuować normalnie tolerowany styl życia tak długo, jak to możliwe”. Promowano i utrzymywano zalecenie zachowania dystansu społecznego, ale równocześnie reagowano na wszelkie symptomy zmęczenia restrykcjami. Podnoszono zdolności „przerobowe” służby zdrowia oraz reagowano w czasie rzeczywistym na zmiany sytuacji. Wszystko po to, żeby to niezwykle dynamiczne społeczeństwo zaakceptowało potrzebny system ograniczeń.

Technologia pomogła Singapurowi wygrać z COVID-19. Czego inne kraje i korporacje mogą się od niego nauczyć?

Singapur od dawna przykłada wagę do technologii i algorytmów sterowania (robotyzacji), zwłaszcza w zastosowaniach medycznych. Używane są roboty chirurgiczne do operacji serca. Pacjenci, u których podejrzewa się lub potwierdzono zakażenie COVID-19, w niektórych szpitalach otrzymują posiłki i leki za pośrednictwem robotów. W szpitalu Alexandra robot BeamPro zaopatruje pacjentów na niektórych oddziałach izolacyjnych. Zastosowanie robotów nie tylko zmniejsza ryzyko zarażenia się pracowników, ale także odciąża przepracowany personel medyczny. Co istotne, roboty mogą pracować przez całą dobę.

Tutejsze szpitale otrzymują wsparcie finansowe w zakresie testowania nowych, powstających technologii, od urządzeń IoT po robotykę, w bezpiecznych i regulowanych środowiskach. Singapur nie tylko zautomatyzował pomiar temperatury, ale także dzięki wspólnemu wysiłkowi sektorów publicznego i prywatnego opracował technologię w zaledwie dwa tygodnie. Urządzenia stanowiące szybszą i bezpieczniejszą alternatywę dla ręcznych termometrów przykładanych do czoła mierzą temperaturę wchodzących osób, które nie muszą się zatrzymywać, aby poddać się kontroli. Jest to również bezpieczniejsze dla pracowników pierwszej linii, ponieważ rzadziej napotykają osoby z niewykrytymi infekcjami.

Nie mając zasobów naturalnych i otwartej gospodarki, wszelkie zakłócenia w handlu międzynarodowym są kwestią egzystencjalną dla Singapuru. Wyzwania te stały się zatem priorytetowe. Już od wczesnych lat 90., zdając sobie sprawę z postępującego rozwoju Chin i Indii, które mogłyby zakłócić tradycyjny tu przemysł elektryczny i elektroniczny, Singapur systematycznie realizował program rozwoju zdolności produkcyjnych i stosowania zaawansowanych technologii, szczególnie w sektorze biotechnologii. Zainwestował miliardy dolarów w wyszkolenie ponad tysiąca doktorantów, by sektor biotechnologiczny wesprzeć wysoko wykwalifikowanymi pracownikami oraz przyciągnąć zagraniczne firmy do uruchomienia produkcji o wysokiej wartości w tym sektorze. Mimo długiego okresu oczekiwania, początkowo uważanego za nadmierny przy niskim ROI, inwestycja zwróciła się na wiele sposobów. Znaczące nakłady w sektor produkcji biomedycznej i biologicznej na badania i rozwój jeszcze na wcześniejszych etapach również przyczyniły się do powstania nowych terapii i diagnostyki.

Dynamiczny ekosystem start-upów biotechnologicznych rozkwitł, wiele innowacyjnych start-upów opracowało szybkie i skuteczne testy diagnostyczne. Wszystko to udało się zrobić w ciągu kilku tygodni od pojawienia się COVID-19 dzięki inwestycjom dokonanym ponad dwie dekady temu. Na przykład Biolidics wykrywa COVID-19 w ciągu dziesięciu minut, a firma poszukuje sposobów na dalszy rozwój produkcji. Nawet laboratoria badawcze, zwykle koncentrujące się na prowadzeniu badań podstawowych, na wczesnym etapie, skupiły się na rozwijaniu praktycznych technologii zwalczania COVID-19. Przykładem jest Nanolabs prof. Jackie Yinga, w którym opracowano test wykrywający koronowirusa we wczesnych stadiach infekcji w ciągu pięciu minut!

W Singapurze wprowadzono kolejne, jeszcze bardziej restrykcyjne środki – pomimo pochwały ze strony WHO za poradzenie sobie z pandemią – ponieważ odnotowano gwałtowny wzrost liczby przypadków COVID-19. Źródłem większości z nich byli powracający do kraju turyści i studenci. Ale dzięki temu, że szybko opracowano i wdrożono technologie ograniczające ryzyko zakażeń, zmniejszono liczbę wybuchu nowych ognisk epidemii (co niestety miało miejsce w wielu regionach Europy i Ameryki Płn.).
Rząd Singapuru aktywnie uruchamia dla społeczeństwa nowe platformy cyfrowe i zasoby, od aplikacji do śledzenia kontaktów po udostępnianie danych na
data.gov.sg, skąd każdy może pobrać najnowsze informacje o epidemii. Pozwala to nie tylko na szybsze rozpowszechnianie informacji wśród obywateli, ale także umożliwia programistom i organizacjom dostęp do danych w celu analizowania i opracowywania rozwiązań.

Nie ma chyba lepszego przykładu niż Singapur, jeśli chodzi o wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT) w szybkiej organizacji społeczeństwa na dużą skalę. Inwestycje rządowe w błyskawiczne i skuteczne świadczenie opieki zostały zwiększone dzięki strategicznemu wykorzystaniu ICT. Singapur, który ma gęstość zaludnienia oraz populację porównywalne z Nowym Jorkiem, pierwszy przypadek COVID-19 zgłosił 23 stycznia, podczas gdy Nowy Jork potwierdził pierwszy przypadek w mieście 1 marca. 21 kwietnia w Singapurze było 9125 chorych i odnotowano 11 zgonów, natomiast w Nowym Jorku: 251 720 chorych i 14 828 zgonów.

W centrum reagowania Singapuru na pandemię jest śledzenie kontaktów – proces, w którym każda nowo zidentyfikowana zarażona osoba jest przypisywana do wszystkich osób, które miały z nią kontakt i mogły zostać potencjalnie zainfekowane przez tę osobę. W ciągu 24 godzin od wykrycia każdej infekcji ponad 100 wskaźników wzorców kontaktowych przez całą dobę tworzy mapę kontaktów tej osoby, która służy do oceny charakteru i zakresu kontaktów. Aby przygotować kompletną mapę kontaktów osoby, obejmującą 14 dni, analizowane są różne ślady cyfrowe. Przegląda się zapisy wideo firm, a także publiczne i prywatne miejsca odwiedzane przez daną osobę; śledzi się cyfrowe podpisy czynności w bankomatach, a także elektroniczne zapisy transakcji kartą kredytową.

Te wysoko rozwinięte możliwości cyfrowe kraju uzupełniają możliwości państwa administracyjnego. Jak cytowano w ostatnim raporcie, Clarence Tam, z Saw Swee Hock School of Public Health na National University of Singapore, zauważył, że Singapur w ciągu ostatnich 10–15 lat zainwestował znaczne środki w rozwój zdolności i infrastruktury, aby poradzić sobie z tego rodzaju epidemiami, w tym w zwiększenie zdolności do intensywnej opieki i izolacji pacjentów, budowanie wiedzy specjalistycznej w zakresie chorób zakaźnych. Cyfrowe możliwości technologiczne Singapuru się opłaciły. Umożliwiły państwu podejmowanie niezwykle skutecznych i szybkich działań na dużą skalę w obliczu pandemii.

Być jak Singapur? Można? Można!

Nie należy jednak zapominać o różnicach cywilizacyjnych. Patrząc na Singapur okiem mieszkańca demokratycznego Zachodu, który jest na znacznie niższym poziomie cyfryzacji, a jednocześnie nie bardzo rozumiejącego, co to znaczy żyć w kraju pozbawionym liberalnej demokracji, popełniamy błąd. Jak mówił klasyk, nie mieszajmy dwóch systemów walutowych.

Pomimo zdolności do wykorzystywania technologii transformacyjnych Singapur rzadko stosuje technologię ze względu na samą technologię. Przykładowo, gdy w zeszłym roku niemal na całym świecie wybuchły niepokoje w związku z siecią 5G, Singapur zdecydował, że najpierw przestudiuje otoczenie tego systemu i dokładnie zbada, jak je wdrożyć; właśnie w tym roku otworzył przetarg (prawdopodobnie potrwa to dłużej z powodu epidemii COVID-19, która ma teraz wyższy priorytet). Zdano sobie jednak sprawę z konieczności inwestowania w robotykę, ponieważ starzejąca się populacja stale się powiększa, a w związku z tym będą potrzebne bardziej zautomatyzowane rozwiązania, wyręczające coraz bardziej poszukiwanych i zajętych pracowników służby zdrowia.
Partnerstwo sektorów publicznego i prywatnego to bardzo silne narzędzie przyspieszające innowacje technologiczne. Łączenie zasobów finansowych i wiedzy specjalistycznej pomaga znacząco zmienić ramy czasowe wdrożeń. Organizacja powinna przywiązywać wagę do wspierania takich relacji, aby wykorzystać to, co najlepsze, z obu światów.

Projekty inwestycji strategicznych przekraczają 2–5 lat. Należy mieć plan na
10–20 lat, a nie jak kiedyś na 30–50 lat. Obecnie tak się nie da, ponieważ zaawansowane technologie potrzebują czasu na inkubację i tworzenie, ale jeszcze szybciej się „starzeją”. Inwestycje biotechnologiczne w Singapurze trwały ponad dwie dekady, a teraz, gdy ma to ogromne znaczenie, można je było wykorzystać w zakresie tworzenia rozwiązań mających na celu powstrzymanie pandemii, bez konieczności polegania na zagranicznych korporacjach wielonarodowych lub organizacjach.
Singapur jest doskonałym przykładem tego, że projektowanie strategiczne jest koniecznością, a dobrze zaprojektowane strategie długoterminowe pozwalają natychmiast przestawić się na reagowanie „tu i teraz”.

Jacek Tyburek Menedżer bezpieczeństwa organizacji. Doświadczenie zdobywał w różnych obszarach bezpieczeństwa; od przemysłu i logistyki, przez BPO, po bezpieczeństwo w rzeczywistości wirtualnej. Promotor pojęcia Organisational Resilience. Entuzjasta bezpieczeństwa miast, realizujący swoją pasję w powstającej pracy doktorskiej.