Tomasz Guzikowski

W pierwszej części artykułu (6/2021 „a&s Polska”) podjąłem temat celowości zastosowania systemu zarządzania ciągłością działania, który zapewnia nieprzerwane funkcjonowanie firmy i jej stabilny rozwój. W tym artykule podzielę się wiedzą, od czego rozpocząć wdrażanie BCMS, aby uniknąć najczęstszych błędów.

Wdrożenie systemu zarządzania ciągłością działania ma sens dla organizacji, która już osiągnęła odpowiedni poziom stabilności, pozwalający na długoterminowe planowanie jej rozwoju, w tym realizacji inwestycji. Nie da się ukryć, iż BCMS ma również pozytywny wpływ na sam wizerunek organizacji jako świadomej i odpowiedzialnej oraz takiej, dla której zabezpieczenie ciągłości działania kluczowych procesów biznesowych jest istotne z punktu widzenia wyniku finansowego i uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku. Jeżeli już zdecydowaliśmy, że wdrożenie BCMS przyniesie korzyść naszej organizacji, warto zastanowić się, na co należy zwrócić uwagę podczas wdrożenia, aby uniknąć najczęstszych błędów, które powodują, iż cały system i powstała dokumentacja pełni jedynie funkcję „pułkownika”, tzn. zabiera miejsce w szafie i segregatorach. Poza tym z metodologii zarządzania projektami, w tym również projektem wdrożeniowym, wiemy, iż dobre przygotowanie to więcej niż połowa sukcesu.

Tak więc od czego zacząć?

Czy od razu sięgnąć po wymagania normy określającej międzynarodowe standardy zarządzania ciągłością działania, o których pisałem w pierwszej części artykułu. Czy może poprosić o wsparcie wyspecjalizowane podmioty doradcze, które realizowały podobne wdrożenia i mają w tym zakresie duże doświadczenie. Jak to zwykle bywa, diabeł tkwi w szczegółach. Standardy opisane w normie dadzą nam pewien pogląd na wymagania i samo podejście do wdrożenia, opierające się na cyklu PDCA (Plan, Do, Check, Act), czyli tzw. kole Deminga, które w swoim założeniu polega na ciągłym doskonaleniu systemu zarządzania ciągłością działania.

Jest to podejście spójne z innymi normami, które odwołują się do takich systemów zarządzania, jak m.in. ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 czy nawet ISO 27001 odnoszącym się do zarządzania bezpieczeństwem informacji. Z kolei wsparcie firmy doradczej zapewne przyspieszy samo wdrożenie, bo organizacja będzie mogła skorzystać z wiedzy osób mających już pewne doświadczenie, chociażby w zakresie doboru właściwej metodologii prowadzenia analiz, zadawania właściwych pytań i poszukiwania odpowiedzi.

Podstawą jednak jest dobre zrozumienie potrzeb całej organizacji, określenie celów i zobowiązań wobec interesariuszy. Tego nie zrobi za nas żaden doradca. Wymaga to identyfikacji zasobów i dogłębnej analizy wszystkich procesów, również poza organizacją (w tym outsourcing) zachodzących w organizacji oraz, co nie mniej ważne, powiązań i relacji zachodzących pomiędzy nimi, w tym uzależnienie od innych organizacji (dostawców).

Ważne jest zrozumienie kontekstu organizacji. Wewnętrznego, który określa m.in. wielkość i dojrzałość zasobów, spójność i dojrzałość samej organizacji, w tym jej kulturę czy sposób zarządzania i komunikacji. I zewnętrznego – m.in. regulacje prawne, uwarunkowania geopolityczne i środowiskowe, relacje z dostawcami, klientami, akcjonariuszami.

Warto również zastanowić się nad zakresem wdrożenia. Szczególnie ma to znaczenie w dużych organizacjach o charakterze korporacyjnym i skupiających wokół siebie wiele jednostek, np. zakładów produkcyjnych. Długi okres wdrożenia, a co za tym idzie długi czas oczekiwania na mierzalne efekty najczęściej prowadzi do zniechęcenia organizacji oraz zmniejszenia zaangażowania pracowników. Poza tym zbyt ambitny plan wdrożenia może skutkować przeciążeniem organizacji i pracowników, którzy przecież na co dzień realizują swoje zwykłe działania operacyjne, co w konsekwencji prowadzi do opóźnień i zaburzeń w ustalonym priorytecie zadań.

Nie można też zapomnieć o kwestiach formalnych uruchomienia projektu i komunikacji. Jest to bardzo ważne z punktu widzenia zaangażowania najwyższego kierownictwa i pracowników oraz skuteczności samego wdrożenia i późniejszego utrzymania systemu. Brak przekonania, odpowiedniego zrozumienia potrzeb i pełnego wsparcia ze strony kadry zarządzającej będzie skutkowało niemożnością zapewnienia odpowiednich zasobów po stronie organizacji.

Z kolei brak zaangażowania osób mających odpowiednią wiedzę niezbędną do zrozumienia procesów i organizacji lub zmienność zespołu realizującego projekt spowoduje, iż efekt wdrożenia będzie oderwany od rzeczywistych potrzeb i kontekstu organizacji. Dlatego pierwszym krokiem powinno być powołanie struktury projektu zarówno na poziomie zarządzania i odpowiedzialności za całość, jak i struktur na poziomie wytypowanych obszarów wdrożenia, w tym włączenie kluczowych pracowników odpowiedzialnych za skuteczną jego realizację. Nie mniej ważne jest dokonanie wyboru sponsora projektu oraz wdrożenie planu motywacyjnego dla zapewnienia odpowiedniego wsparcia.

Kolejnym etapem jest spotkanie z wyznaczonymi pracownikami w celu przedstawienia podejścia i szczegółowego planu projektu, w tym odbioru poszczególnych produktów projektu. Najczęściej odbywa się to w charakterze warsztatów mających na celu przybliżenie nie tylko idei samego systemu zarządzania ciągłością działania, ale też kontekstu, w jakim wdrożenie jest niezbędne, aby przynieść korzyści organizacji.

Warto zaplanować również zakres i sposób komunikacji – zarówno wewnątrz struktur projektowych, jak i całej organizacji. Jest to istotne z punktu widzenia zrozumienia potrzeby realizacji projektu przez wszystkich pracowników, którzy de facto będą mieli kluczowy wpływ na późniejsze utrzymanie produktów systemu, czyli na działania mające na celu zapewnienie utrzymania ciągłości funkcjonowania całej organizacji.

Tomasz Guzikowski Menedżer z wieloletnim doświadczeniem w obszarze zarządzania bezpieczeństwem i ciągłością działania, w tym bezpieczeństwa procesowego i zawodowego, ochrony infrastruktury krytycznej, ochrony informacji niejawnych w budownictwie i dużych zakładach produkcyjnych należących do grupy zakładów dużego ryzyka powstania awarii przemysłowej. Obecnie zarządza obszarem bezpieczeństwa w globalnym koncernie chemicznym CIECH.