Komentarz PwC do raportu Związku Banków Polskich oraz Centrum Prawa Bankowego i Informacji „Transformacja banku do chmury”

Przemysław Galiński

Organizacje działające w obszarze rynków i usług finansowych, a zwłaszcza banki, są poddawane ciągłej presji różnego rodzaju transformacji. To efekt zmian na rynku, nowych regulacji, nowego spojrzenia na rynek pracy przez pracowników banków, a przede wszystkim nowych zachowań konsumentów. Nowe oczekiwania klientów są kluczem do zrozumienia tych zjawisk dotykających banki, a które implikują konieczność modyfikacji usług finalnie dostarczanych właśnie klientom oraz bardzo często modelu ich oferowania czy zupełnie innych ich parametrów.

Pojawiają się obszary wpływu i konieczność zmian, które historycznie nigdy wcześniej nie miały miejsca, np. pandemia, która zmieniła postrzeganie i oczekiwania stawiane instytucjom finansowym, w tym choćby prawdziwej omnikanałowości, czyli w pełni cyfrowej bankowości świadczonej niezależnie od miejsca i czasu. Ponadto zwiększył się poziom wymagań klientów. Wynika to z aktywnego działania konkurencyjnego klasycznych instytucji finansowych, a więc m.in. innych banków, ale też fintechów, które bardzo szybko potrafią zaadresować oczekiwania klientów. Wychodząc na rynek z komunikatem, że potrafią z większą lub mniejszą skutecznością przewidywać trendy i obszary, które wkrótce pojawią się na rynku, a już dziś są w domenie zainteresowań konsumentów, a więc klientów.

Polski rynek finansowy jest na poziomie technologii jednym z dynamicznie rozwijających się. Sprawia to, że mamy do czynienia z dość dobrze działającą rozpędzoną maszyną, której zmiana lub modyfikacja nie jest łatwa, a przy tym potencjalnie kosztowna. Na szczęście menedżerowie banków, obserwując bardziej dojrzałe rynki, mają świadomość konieczności zmiany. Przed nami jeden z większych historycznie przełomów, który porównałbym choćby do przejścia z dokumentów papierowych na elektroniczne.

Technologia

Technologia staje się imperatywem każdej organizacji, a cloud imperatywem strategii technologicznej. Idąc tym tropem, analizując i obserwując dojrzalsze rynki, można przyjąć, że adaptacja technologiczna i chmurowa stanowią jeden z głównych czynników wspierających i umożliwiających głęboką transformację organizacji. Tak dzieje się już w instytucjach finansowych na naszym rynku. Każdy, kto działa z instytucjami finansowymi, może potwierdzić, że właściwie nie pozostał żaden bank, który by obecnie nie testował, nie wdrażał i w mniejszym lub większym zakresie nie używał chmury obliczeniowej lub nie korzystał z rozwiązań klasy software as a service (SaaS). Pracując na rynku nowych technologii przez kilkanaście lat, nigdy wcześniej nie zaobserwowałem takiej liczby ambitnych, a przy tym bardzo ciekawych projektów digitalizacyjnych, jak ma to miejsce teraz. Jako eksperta od chmury i równocześnie klienta banków napawa mnie to uzasadnionym optymizmem.

Adaptacja chmury

Oczywiście jeden projekt adaptacji chmury nie jest równy drugiemu. Zanim banki globalnie zaczną masowo przenosić swoje systemy centralne do chmury (choć zaczyna się to powoli dziać) albo zastąpią je rozwiązaniami, które bazując technologicznie na chmurze, będą miały inną logikę działania (choć podobną funkcję biznesową), minie jeszcze trochę czasu. Jednak już teraz takie prace trwają, także na rynku polskim.

Z punktu widzenia PwC można zaobserwować kilka rodzajów aktywności. Są to m.in. testowanie rozwiązań opartych na chmurze (w obszarze usług dostępnych na platformach PaaS i SaaS dostawców cloud), implementacja rozwiązań chmurowych stanowiących systemy istotne, ale nie kluczowe dla banków, np. implementacja narzędzi typu modern workplace (narzędzi do pracy biurowej, komunikacji IM itp.) oraz podejście do „ciężkich” systemów bankowych w celu ich ewentualnej modernizacji lub zmiany w kierunku migracji do chmury lub szerokiej w zakresie transformacji. To tylko przykłady stanowiące wycinek tego, co można obserwować w bankowości w zakresie chmury, jednak oddające charakterystykę trwających aktywności. W większym lub mniejszym stopniu takie działania są prowadzone we wszystkich bez wyjątku polskich bankach, na coraz większą skalę.

Czy sama platforma chmurowa to wszystko, co jest niezbędne do implementacji cloud?
Na tak zadane pytanie można odpowiedzieć jednoznacznie – nie. Chmura (jako sama technologia) jest składnikiem koniecznym, ale tylko jednym z wielu w procesie transformacji. Często też jest katalizatorem większych zmian następujących w obszarze biznesu. Jako PwC dostrzegliśmy w projektach chmurowych wiele wyzwań, a ich część wynika z czynników innych niż stricte IT, choć te są dominujące. Dlatego też jako jedna z nielicznych firm na świecie potrafimy dostrzec, a także zaadresować proces adaptacji uwzględniający wszystkie takie elementy bez wyjątku.

W naszej unikalnej metodyce adaptacji chmury uwzględniamy WSZYSTKIE czynniki wpływające na projekt. Mieszczą się one w zakresie trzech obszarów:

1. Technologia
2. Regulacje/prawo
3. Biznes

Technologia

Powinna być wystarczająco wydajna, bezpieczna, optymalna kosztowo i najlepiej dopasowana do SPECYFICZNYCH wymagań danej organizacji. Zarówno zespoły wewnętrzne, jak i dostawcy, partnerzy wdrożeniowi powinni cechować się możliwie najwyższymi umiejętnościami interdyscyplinarnymi (w obszarze technologii IT i cloud), aby móc wykorzystać cały potencjał chmury.

W tym (oraz biznesowym) zakresie możemy mieć do czynienia także z ewentualnym opracowaniem lub dostosowaniem istniejącego Modelu Operacyjnego do funkcjonowania z zupełnie innym modelem korzystania z usług charakteryzowanych jako as a service (usług, których odbiorcami jest biznes banku, a potem klienci końcowi). Bez zaadresowania tego elementu potencjalne wdrożenie będzie mieć o wiele niższy wpływ na naszą organizację, zatem przyniesie o wiele mniejsze korzyści i uzysk.

Regulacje/prawo

To krytyczny obszar w projektach implementacji chmury. Ze względu na wysokie wymagania regulacyjne charakterystyczne nie tylko dla Polski, specyfikę branży oraz obowiązki spoczywające na organizacji wdrażającej tę technologię, jest to sfera, która powinna być uwzględniona w kontekście wsparcia już od samego początku projektu i/lub programu chmurowego. Jego rozszerzeniem jest cloud security – a więc obszar odpowiadający za technologiczne bezpieczeństwo, ale również to wynikające z wymagań właśnie regulacyjnych.

Biznes

Stanowi kolejny krytyczny czynnik w implementacji cloud. Chmura sama w sobie nie stanowi wystarczającej wartości, a nabywa ją dopiero wtedy, gdy przynosi wartość biznesową samej organizacji (a następnie klientom). To tu następuje uwzględnienie wszystkich wymagań biznesowych, to tutaj można przewidzieć i określić, czy i w jaki sposób chmura wpłynie na naszą organizację w przyszłości oraz to, w jaki sposób może wzmocnić np. naszą przewagę konkurencyjną, wpłynąć na zyski czy np. wycenę giełdową. Tu widzimy (albo przynajmniej staramy się dostrzec) przyszłość naszej organizacji i jej miejsce względem choćby konkurencji.

Te wszystkie trzy obszary są przez zespół ekspertów PwC określane jako „DNA projektu chmurowego” i w tym zakresie każdy projekt wdrożeniowo-implementacyjny powinien być sparametryzowany, a potem wsparty, żeby na końcu móc ocenić jego efektywność. Bazując na projektach, które realizowaliśmy, to właśnie zaadresowanie czy uwzględnienie tych trzech elementów wyraźnie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu projektu, implementacji, modernizacji lub migracji do chmury.

Naszym doświadczeniem rekomendujemy wprost takie budowanie projektów chmurowych, aby obejmowało każdy z nich, choć oczywiście zarówno nakłady pracy, jak i koszty nie są rozłożone proporcjonalnie. Często charakteryzuje się to tym, że np. technologia z punktu widzenia wielkości projektu, jego skali i kosztów angażuje 60% zasobów (i kosztów), regulacje i bezpieczeństwo 30%, a część biznesowa kolejne 10%. Wszystko zależy od wymagań stawianych projektowi i sytuacji w samej organizacji.

Jak zacząć? Co jeszcze jest ważne?

Z punktu widzenia rozpoczęcia projektu chmurowego jednym z pierwszych kroków jest opracowanie i przedstawienie strategii technologicznej organizacji (często strategii cloud) będącej rozwinięciem lub kontynuacją strategii biznesowej organizacji. Powinny one mieć zbliżone, a często tożsame fundamenty i na pewno nie być przeciwstawne. Nadrzędne i wspólne cele są kluczem do powodzenia. Następnie konieczne jest przeanalizowanie organizacji w zakresie posiadanych kompetencji i ewentualnie dojrzałości organizacyjnej w kontekście adaptacji chmury. Ciekawym podejściem jest analiza dojrzałości organizacyjnej uwzględniająca kilka obszarów.

Istotne z punktu widzenia technologii chmurowej jest także zbudowanie tzw. Cloud Competency Center, czyli centrum kompetencji chmurowych. Jest to obszar w organizacji (wykraczający poza silosy kompetencyjne IT), który zbierze posiadane kompetencje cloud, zinwentaryzuje je, a następnie będzie gotowy do opracowania i pozyskiwania nowej, specyficznej wiedzy, która umożliwi IT (przede wszystkim) operowanie w nowym modelu usługowym. Jest to także istotne z punktu widzenia zaadresowania szeroko pojętego HR, czyli pozyskania talentów (co w obecnej sytuacji na rynku pracy nie jest zadaniem łatwym), utrzymania posiadanych i modernizacji istniejących już kompetencji ludzi i zespołów. Tutaj także powinno nastąpić zaadresowanie obaw ludzi związanych z nadchodzącą, niewątpliwie dużą zmianą organizacyjną.

Najlepsze praktyki, czyli dlaczego zewnętrzne wsparcie jest często niezbędne
Z punktu widzenia banku i jego celów jako organizacji finansowej mamy do czynienia ze świadczeniem usług finansowych (i nie tylko) dla klientów. Jest to nadrzędny cel organizacji (stawiany wprost przez właścicieli, np. giełdę) – oczywiście nie bez znaczenia pozostają wymagania, takie jak wzmacnianie stabilności systemu finansowego danego kraju i/lub krytyczna rola organizacji zaufania publicznego. Upraszczając, z perspektywy biznesowej organizacja ma świadczyć usługi finansowe w sposób bezpieczny i pewny, a w zamian za to otrzymuje stosowne wynagrodzenie (od swoich klientów czy rynku), generując zysk dla właścicieli.

Do funkcjonowania tak złożonego przedsiębiorstwa potrzeba różnego rodzaju kompetencji i zasobów, także informatycznych. Bez wątpienia wiedza i kompetencje dotyczące chmury są niezbędne do wykonywania w obecnych czasach usług, które świadczą nowoczesne działy IT, ale każda organizacja powinna odpowiedzieć sobie na pytanie, czy lepiej pozyskać, nabywać i budować kompetencje, które będą potrzebne w danym momencie. Może też warto utrwalić te, które pomogą organizacji funkcjonować w nowym chmurowym modelu, a dla ograniczenia czasu, w którym następuje transformacja (migracja do chmury), posiłkować się zasobami zewnętrznymi, które w przyszłości nie będą już wykorzystywane w takim zakresie.

W PwC ze względu na specyficzną rolę niezależnego, agnostycznego (z punktu widzenia technologii i vendorów) dostawcy rozwiązań i usług profesjonalnych koncentrujemy się przede wszystkim na celu biznesowym organizacji.

Dlatego uzasadnione pozostaje stwierdzenie, że migracja banku jako dużej, złożonej organizacji do chmury, która dzieje się prawdopodobnie raz na wiele lat, powinna być realizowana przede wszystkim najlepszymi zasobami, jakie są możliwe do pozyskania, z wykorzystaniem najlepszych specjalistów. Tutaj konieczne jest ograniczenie do minimum ryzyka, np. niedostępności systemów dla klientów czy utrata danych. Idąc dalej, zasoby (specjaliści, eksperci) posiadający specyficzną, często też unikalną wiedzę i co najważniejsze doświadczenie, niezbędne np. do przystosowania aplikacji do migracji (niezależnie, czy mówimy o migracji typu lift & shift, czy o głębokiej zmianie w samej strukturze aplikacji lub architekturze, czyli o reengineeringu), są wykorzystywane tylko raz w danym momencie albo projekcie.

Sama chmura, bez kontekstu i uzasadnienia biznesowego, nie niesie większej wartości. Natomiast chmura z efektem biznesowym może podnieść naszą organizację do poziomu, jakiego konkurencja nie będzie mogła osiągnąć, a na pewno nie tak szybko.
Pozyskanie najlepszych specjalistów, ekspertów z rynku jest obecnie wyjątkowo kosztowne i trudne. Następnie taki zasób potencjalnie nie będzie już wykorzystywany w pełnym zakresie swoich specyficznych kompetencji. Dlatego też najrozsądniejsze kosztowo, ale także technologicznie, pozostaje korzystanie z zewnętrznych zasobów firm specjalizujących się w takich pracach, a następnie zdobycie niezbędnej wiedzy przez zespoły banku. Równie istotne jest wykorzystanie specyficznych, gotowych i unikalnych metodyk stosowanych choćby przez PwC, które zostały wypracowane przez lata doświadczeń oraz często setki zrealizowanych z sukcesem projektów. To kolejny element, który przynosi wymierne korzyści – czas i bezpieczeństwo.

Model ten jest zarówno optymalny kosztowo (w dłuższej perspektywie), jak i potencjalnie najszybszy w implementacji. To stanowi ogromną zaletę zwłaszcza w czasie niewątpliwego wyścigu technologicznego, jaki trwa na rynku, i konkurencji realizującej podobne działania prawdopodobnie w tym samym czasie, pozyskującej ekspertów z tego samego rynku co my. Nie bez znaczenia jest fakt posiadania choćby takich zasobów, jak zespół ekspertów i praktyków PwC, mających pełne spektrum kompetencji – począwszy od budowania strategii, poprzez technologie, a skończywszy na obszarach bezpieczeństwa i regulacji prawnych.

Podsumowując, chmura stała się krytycznym filarem projektów informatycznych każdego banku. Rozwiązania chmury prywatnej (uruchomionej w data center banku lub dedykowanych, wydzielonych galwanicznie lub logicznie zasobów u dostawcy chmurowego), a zwłaszcza chmury publicznej (realizowanej także coraz częściej w modelu multicloud, w którym wykorzystywani są określeni dostawcy do określonych zastosowań) stały się odpowiedzią na większość wymagań technicznych stawianych zespołom IT przez biznes.

Zdezaktualizowały się dyskusje dotyczące tego, czy chmura jest mniej bezpieczna niż rozwiązania on-premises. Uprawniona i nadal w mocy pozostaje polemika dotycząca zarządzania bezpieczeństwem w chmurze i zabezpieczania zgodności regulacyjnej dla implementacji chmury. Równie ważne są dyskusje dotyczące tzw. cloud economy. U podstaw stoi przede wszystkim wymaganie biznesowe, które determinuje działania i bardzo często alokuje zasoby finansowe w dany projekt.

Dlatego tak ważne pozostają pryncypia, które powinny wskazywać chmurę nie jako projekt, ale PROGRAM. To coś znacznie szerszego i większego, dotyczące i wpływające na każdy bez wyjątku obszar firmy. Dlatego tym bardziej warto go realizować z najlepszymi specjalistami, cechującymi się przede wszystkim agnostycznością, doświadczeniem, praktyką i gotowymi metodykami. Tylko zespół mający takie atuty może zagwarantować, że wdrożenie będzie szybkie, efektywne kosztowo i technologicznie, a przede wszystkim zapewni oczekiwany efekt biznesowy.

Raport „Transformacja banku do chmury”
jest dostępny stronach miesięcznika „BANK”.